生活的希格斯實驗室 (已移站)

「為何留在台灣？」是我很常被問的問題。

剛好這次 Peter 找我分享的主題也跟這個有關。
不過這個問題很切身，我留在台灣的理由不一定適合別人，所以內容主要在到底對我而言，選擇這兩個字代表的是什麼、怎麼做評估以及風險管理。

給新鮮人的分享，對我來說一向是不容易的事，畢竟以往面對的客群跟輔導對象都是對於工作有了一定經驗及看法的人。

其實這場分享做得並不好，內容不夠貼近學生，難以激起學生的共嗚。在分享會後繼續討論的基本上都是有一定工作經驗的人。會場30個人有快一半是學生，可想而知，死氣沉沉......

My plus 在做訪談時，我就已經感覺到相同的瓶頸，四月以來這麼長時間卻沒做任何的改善，這是我自己該好好檢討跟思考的地方。

最近在工作上遇到的很多體驗讓自己了解到：堅持一個正確的價值是對的，但學會兼容並蓄絕對是讓職場生涯走得更長更遠的一個方法。

新官上任三把火，三把火燒完大概也自己燒光了。這句尤是指第一次擔任管理職務的主管新鮮人。

我自己啟用過的主管也就兩三個，但看過在職場上轉換到主管職務的人並不少。
無論是因應時勢晉升或前輩精心栽培上去，都會有類似的情況。

最近也是晉用了一位新的主管，在晉用前我還做過相當詳細的心態和能力評估，但仍然出現同樣的狀況。
這次我特別會注意到是因為以他的經歷和我親身給對方的訓練，其實完全可以克服，他卻幾乎完全做不到。他除了認為自己很難克服之外，我還發現他一度出現退化的情形。

挑戰主管大部份都不是一個能令人享受的過程，要讓這條路平順點，是該具備相當的準備和認知。

求才先看履歷 到底是不是真的能確實選對人才，這議題一直都是個疑問。
連談都沒談過，用人主管怎麼會真的知道適不適合呢？

負責召募的工作長達八年，看過上千份履歷，我才曉得其實有相當高比例的人對履歷是相對不重視的。不重視的程度從低到高都有。

通常這樣的人用的都會是最標準的求職管道，如 104 或 1111 等。
會額外尋找管道的人在履歷的重視度上相對比例高很多。

台灣不少企業 都面臨了接班在即的情況。不論是被動的、企業面臨經營困境、現任的領導者已經無法再創造成功，或是主動的、領導者已面臨不得不退的條件，這些組織都必須隨時準備好將指揮棒交給另一個能將公司帶往下一個巔峰的繼任者；這種情況在之前有過討論。

然而，一個合適的接班人到底該具備如何的特質卻是一直很難被指標性和量化管理的。

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面試錄取 的條件到底是什麼？是否存在一個固定的標準，可以讓用人主管找到很符合自己需求的人並且長期合作？

其實這個問題在很多專攻人資專長領域的人心中應該有答案。
面談的第一關往往是 HR，但真正決定人能否任用的人卻往往是單位主管，HR 只有建議權。
但是單位主管卻不見得具有人資專長。

用到好人才絕對是一件會讓主管額手稱慶的事，然而，根據統計數據，在新人上任後發現並不如預期適用而必須比原本多花 50% 或更多的資源來進行調整的案例卻高達75%。簡單講，只有 1/4 的人在上任後的表現符合面試時主管的預期。
這數據還不包括了幾年後是否能跟上組織發展腳步的結果。

發展經營策略 一直是公司或部門高層必定進行的工作。

高層團隊每年甚至每季都可以生出一堆策略來，先不論這些策略好或壞，我們總是能在大部份的策略上發現某些傾向性的問題。例如：策略方向明顯沒有連貫性、策略幾乎跟執行幾乎不掛勾、明明執行不善卻還是不修正策略......等等。

根據 Rising to Power - The Journey of Exceptional Executive 一書中長達十年的研究數據及評估，2016 年有 67% 經良好規劃的經營策略在執行面上失敗了。50%~60% 的高階執行主管在被提拔或任用起的 18 個月內，在策略執行面上失敗。

終究是這些策略規劃得太過天馬行空，還是大多數的執行者都太無能？
以自己的經驗在這裡想提出幾個指標性的方向，讓策略和執行之間可以搭起一道可溝通的橋樑。

最近最常被問 的問題，應該是仁寶這麼大這麼好，為什麼我要離開？

類似這樣的問題，無論是前來諮詢的客戶或針對我個人，總是一再被提起。
包括一種很類似的問題：這家新創能不能去，或是要怎麼選新創公司？

以大方向來看，大概可以歸納出幾個點來做參考和分析。
很多面向分析到最後可能終究是人的問題。畢竟嘛，事情是人在做，事情做不好都可以怪到人身上。
但是，當環境和文化不允許時，換再好的人都沒有效果。
所以我們儘量從較宏觀和客觀的面向來審視這些問題。

所以人的問題我希望留到最後在談。對一般工作者而言，人的問題並不在我們能選擇的範圍內。這個問題往往是經營者必須去思考的，無論是一個公司的經營者或團隊的經營者。

通常，我也會勸因為人的因素而想換工作的朋友：只要是人就會有問題，無論走到哪裡都一樣。
千萬不要為了最不值得的問題而影響你的職涯規劃。

這裡我提出來幾個點，以仁寶為檢視的樣本，提供讀者一個參考的方向。

一個本來工作效率很高 或很投入的同事，突然有一天你發現他對工作不再積極了。以往交代給他的任務總是使命必達，現在只給出最低限度的承諾或是只肯做表面的工作，甚至，他連準時上班都有問題。

勞逸不均是職場常態，其實它算不上什麼大問題。它背後真的問題是在於要如何處理，無論對主管或部屬來說都是這樣。

持續保持在高張力的運作狀態往往是機台跳電的主要原因之一，處理機器的問題我們只要減少負荷、檢修機台，就可以降風險降到最低。但處理人的問題確不是這麼單純，減少負荷可能造成反效果。