生活的希格斯實驗室 (已移站)

解決職涯上的瓶頸 是主管身負的一項重任。
能夠協助成員渡過他們在團隊中的瓶頸是留才工作中一個挺重要的環節。

通常成員遇到職涯中的瓶頸時並不會第一時間找主管討論，因為職涯中的瓶頸比較像是人生中的問題，而不是單純工作上的困難。就像人生遇到解決不了的瓶頸時，往往只能選擇另一條路走，遇到職涯上的瓶頸時也會如此。

因此主管掌握成員面談的時機，並以良好的技巧引導、激勵成員在職涯上持續發展，就是育才留才的要素。

說話和聽話 是一種能力，能說出讓人聽懂的話和聽懂別人說的話是一種超能力。

上次的 Rule Maker 中稍微提到過一些日常實踐和溝通上的重點，類似這樣的常規性工作對外是一種跨部門的組織溝通、對公司是一種團隊領導及合作活動；對內則是一種部門共識建立、對個人則是一種輔導和訓練的方式。

對一個主管而言，輔導部屬的學習和發展是一件極為重要的事，然而很多主管嘴上說提升部屬很重要，但實際上卻是一點都不重視。這其中可能有利益糾葛，亦或是心理障礙。

不食人間煙火 很可能中階或初階管理層最常對 C-level 產生的批評。

雖然在上一篇中談到團建，但一間公司不可能裡面是數個小團體各自搞團結，卻沒有公司一致性的認同。若是有這種狀況，將是對整個組織效能的一大致命傷。

這種批評最大的原因來自於管理斷層；不只是在中階對高階，也會發生在基層對管理層；其來有自，而非眾口鑠金、空口白話。有組織就有階級，有階級就會有斷層，重點是在怎麼把斷層縮小再縮小。

我一向認為：策略規劃、展開管理、實踐控制，這整個流程對公司目標的實現成果有著舉足輕重的影響。
如果這流程中間有著太大的斷層，公司目標是不可能實現了。因此在團隊建立的過程中，解決階級衝突和管理斷層是很重要的功課。

Rule Maker 這一系列的文章是我想試著把這幾年來架構並實踐一個團隊甚至部門目標的經驗，慢慢在各項題目上有系統地理出頭續，順便也在這之間反覆去思量自己到底做的正不正確。

當主管、甚至經營一個團隊或部門不永遠都是一個很愉快的經驗，極端一點說，其中十之八九都在挑戰自己的臨界點，無論是抗壓力、持續力、創造性或實踐力。挑戰總是來自於身邊的框架或規則，你幾乎無法挑戰它們，而為了進步去挑戰它們的結果往往是弄得遍體鱗傷。

但是如果你不滿意週遭的條件、無法認同別人所立下的規矩，那麼就在框架下打出一片成績，得到別人的認同，然後由自己來制定規則。我總是告訴同事，如果有問題就要提出來，無論別人對它有多麼理所當然。提出來，它有機會被改變；不提出來，它就永遠是那樣了。
所以我把這系列文章叫 Rule Maker。