解決職涯上的瓶頸 是主管身負的一項重任。
能夠協助成員渡過他們在團隊中的瓶頸是留才工作中一個挺重要的環節。

通常成員遇到職涯中的瓶頸時並不會第一時間找主管討論,因為職涯中的瓶頸比較像是人生中的問題,而不是單純工作上的困難。就像人生遇到解決不了的瓶頸時,往往只能選擇另一條路走,遇到職涯上的瓶頸時也會如此。

因此主管掌握成員面談的時機,並以良好的技巧引導、激勵成員在職涯上持續發展,就是育才留才的要素。

 

一位成員加入後,第一個瓶頸就是前三個月,決定了該員是否能適應並接受環境。
再來就是第一年,領年終的時候他是否感受到組織對他的肯定。
接下來大概會是分別在三年及五年的時間點。

三年大致上合理,因為第一年還在了解、熟悉整個組織文化、合作和流程;第二年開始能更順利結合自己的能力和組織系統;第三年可以說是能夠讓自己和組織完整審查效能的時候。
如果三年順利走過,就是思考接下來的兩年能再進行怎樣的發展。再下去就不太一定了,但主管和成員之間經過這幾年還無法建立一個良好的互動時機,那人才留不下來也是挺正常的事。

 

溝通和面談的時機 十分重要,在交付任務、執行任務和擴充任務時都是可以有機會激發或引導個人發展的時候。

在交付任務時,引導成員達成目標
執行任務的過程中,設法讓成果更好或是改善成果。
擴充任務內容時,培育成員的發展。

這些活動主要是提供成員學習的管道並關心學習發展的狀況,藉由指派具有挑戰性的任務來開拓成長的管道。
在面談的時候最主要的就是釐清現況,設定雙方都清楚理解的期望。找出期望和現況的差距,討論如何彌補差距的目計劃。

發展的目標 = 預期的水準+預期的時間+計劃的方向

在做計劃時,最重要的就是預期的時間必須被定義。
依據 C. Northcote Parkinson 提出的
Parkinson's Law凡沒有被定達成時間的事就一定不會發生。

學習和成長的過程往往有很多挫敗和阻礙,主管應該立即給予口頭回饋,最好是表揚優異的表現、提供具體及建設性的回饋。
植物的成長需要陽光和水,人的成長也一樣。在溝通時我們都應該儘量給予正面回饋,別只看到錯的部份。
根據統計,當人完成一件事,立即被當面告知做得好時,70% 的人就會再試著去複製這個好結果。立即的正面回饋就是有這麼大的效果,而且公開的正面回饋效果最好。

正面回饋的三個原則: 即時 (a.s.a.p.)、具體、有誠意。

激勵的話不能只有講結果,像「你做得很好」、「事情很順利」這種話是不夠的。
一言不中,萬言無用;必須要講出過程才會有感。
要針對表現好的部份加以激勵時,務必指出事件,過程中的重點或亮眼的部份是怎麼表現的,然後才做總結讓告訴對方「
你做得很好」。這樣聽的人才會感覺主管有把他的辛苦都看在眼裡,而不是只收結果。
在有進步的部份,跟前面類似,在總結時告訴對方這次的做法有相當的進步,希望能繼續保持下去。

而有挫折時就比較麻煩一點。畢竟面談和激勵希望的是進步,不可能都不指出錯誤,除了在前一篇提到的三明治語法,最後再給予一些鼓勵:這次的事情沒有到最糟的結果,而且最後也有補救了,下次再注意一下。

無論表現得好或差,在最後主管可以再多給一些同理心,試試以下的句型:
這次的任務確實有挑戰,處理起來壓力不小/ 困難重重,換做我來做也一樣,辛苦你了,讓我們一起加油 (拍拍對方)。

 

肢體語言 在溝通中是一個十分重要的要素。
根據 Albert Mehrabian 結合了他的兩篇研究所提出的 55: 38: 7 理論,肢體語言在溝通中佔了 55% 的比重,相較聲音 (語氣、語調、音量) 和內容只佔了 38% 與 7% 而已。為了避免誤用,他在 "Nonverbal Communication" 中也指出這理論並非適用所有狀況,但我們仍可以看出肢體語言在溝通中佔了相當的重要性。

有些肢體語言是可以做一些事前練習和準備,以便降低在溝通中的阻礙。

坐位 ─
儘量不要保持正面對正面,而是留一個角度,並保持開放的坐姿。
因為正對的安排會讓對方必須直接接受主管壓力,會造成心理上傾向封閉。

開放性的位置安排

坐姿 ─
開放性坐姿,打開肩膀、手臂和身體,試圖避免翹腳、叉交手臂或腳等封閉性或防禦性的訊息。
在一開始就展現封閉性坐姿時,其實人都會下意識解讀,並且對這次的談話先抱持著防禦心態,這樣會使談話進行不順利。
有些人會習慣性把手搭在椅背上,這個坐姿基本上被解讀為權力的展示,不太建議在希望激勵對方的面談中展示雙方地位高低。

傾聽的姿態 ─
無論再厭煩都不要做出往後靠的動作,寧可站起來動一動或示意對方到白板前畫圖討論。
一旦主管往後躺,對方下意識就會解讀為不想聽或冷處理,說出想法的意願會大打折扣。所以請保持微向前傾、眼神接觸,雖然我知道這姿勢其實有點累。
再來是點頭,這是挺奇妙的部份。
首先是點頭可以表示傾聽及理解;不一定是認同,但理解;的一種肢體語言。
即使對方提出你不完全認同,甚至是完全不認同的意見時,我們都可以用另一個方法來解決。微微把臉轉向其它方向,點頭表示理解,然後用「我們來試著用另一種狀況/ 方法/ 角度」等來討論。
其次是依據統計,在對話中平均你點七次頭,對方也會跟著你一起點頭。所以就算是你在譂述自己的意見,也別忘了點頭。

手 ─
除了前面提過不要交叉雙臂來顯示防禦或阻抗姿態,也不要放在背後或搭椅背外,建議別放桌上。因為人很難克制自己手的下意識動作,輕點桌面、轉筆或類似的重覆性動作會被解讀為等同抖腳的語言。
所以,放在雙膝上最好,因為在桌下。

表情 ─
保持微笑,眼神接觸。由於坐位的安排不是正對著面,所以在某些狀況;例如不同意、衝突升高、沒有回應或不願回應時;可以把臉和視線稍微往桌面方向轉來讓雙方緩和一下。

 

溝通內容 當然也是很重要的,畢竟我們不是要坐下來閒聊。要達成有效的溝通成果,基本上可以依以下步驟進行:

Step 1. 指出具體事實
從開場就明白告訴對方這個面談要談的事情在哪裡。
專注於具體且明確的工作表現,不評論個人的人格。
要注意一次只處理一個問題。在遇到問題時的第一個反應都是防禦,就會開始把周邊他認為造成這個問題的所有大大小小的事扯進來。記得拉回主題,一次談一個。

Step 2. 等待對方的回應
注意自己及對方的肢體語言,保持傾聽的姿態,並且掌握給予回饋的時機,無論對方說的內容是什麼,都要記得保持客觀不要情緒化。
任何你想給予的回饋都要當面反應,千萬不要走出會議室 (或會議結束) 後再私下跟別人講。

Step 3. 提醒工作的目標
強調彼此雙方的責任及工作的目標在哪裡,並且注重如何發揮優點而少提弱點。

Step 4. 要求改善行動
針對可以改善的部份給予回饋,鼓勵對方去評估自己的優點在哪裡以及可以從哪裡改善。
引導對方自己提出改善行動,如果對方提出的行動主管十分不滿再重提方案,不然給予一些進度或目標上的修正就好。因為自願提出的改善行動通常是對方在心裡已經認同的,執行上的阻力會降低很多。

Step 5. 達成共識
簡單說,上面談的東西都要有雙方同意的結論。
記得結論要有行動、目標及時程。

Step 6. 追踪進度
依時程追踪進度,最重要的是安排下一次的面談或討論。

溝通時會遇到兩個比較棘手的狀況,第一個就是對方不回應。
這時候主談者就保持適度的沉默,給對方一些空間做回應。
如果對方還是不回應,可以再表達一些同理心,引導對方做回應。
再不行就只好用封閉式問題來試圖讓對方有切入點,例如:你覺得我說的地方有問題嗎?你是不是覺得這不公平客觀?這件事是不是讓你很委屈?如果對方回答是或否,就可以引導對方就同意或不認同的地方發表意見。
如果真的再不回應,那就結束談話,但要當面再約時間,直到對方回應。

另一個狀況大概是男主管都最怕遇到的,就是成員哭泣;所以記得準備面紙和水。
對方哭泣時不要慌張,就維持適度的沉默,讓對方情緒緩和一點後遞上面紙和水,再繼續進行談話。
如果對方哭個不停怎麼辦,就遞上面紙,然後遞水時可以加上一句「你的心情我可以理解」;當然這是對方因為你說的話而哭時,如果你不曉得對方為什麼哭,這句話就省了。

如果對方就是從頭哭到尾不回應,那就跟前面一樣,結束談話,再約時間直到對方能夠回應。

反正一句話,要談就要有結果,結果還沒出來就要一直談,談到結果出來。

 

常用的輔導和訓練方法 推薦以下幾三類,我個人覺得很好用也很常用。

建立並管理標準
請對方寫出他的工作計劃、定義作業標準、制定或陳述職說明或主導防止再發的改善計劃。
這些工作都有助於成員擬定計劃和了解流程,而且可以訓練組織能力。

人事制度變更
提案改善或參與臨時組成的任務小隊都有助於發展成員思考能力及合作彈性,因為你的改善可能反而是別人的困擾,在互動中學習從不同角度思考的能力。
輪調也是一個不錯的做法,只是我鮮少使用,但它可以讓成員接觸不同的工作環境。

會議或報告
這是我用得最頻繁的方法,案例研討、立會、試講、主持會議、心得報告。
在這些活動中能最直接看出一個成員的組織力、領導力、表現力及說服力的時候,並且能夠直接現場給予回饋和激勵,又可以進行主管直接接觸的輔導動作,成效最為明顯。

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    Yashi Yang 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()