不食人間煙火 很可能中階或初階管理層最常對 C-level 產生的批評。

雖然在上一篇中談到團建,但一間公司不可能裡面是數個小團體各自搞團結,卻沒有公司一致性的認同。若是有這種狀況,將是對整個組織效能的一大致命傷。

這種批評最大的原因來自於管理斷層;不只是在中階對高階,也會發生在基層對管理層;其來有自,而非眾口鑠金、空口白話。有組織就有階級,有階級就會有斷層,重點是在怎麼把斷層縮小再縮小。

我一向認為:策略規劃、展開管理、實踐控制,這整個流程對公司目標的實現成果有著舉足輕重的影響。
如果這流程中間有著太大的斷層,公司目標是不可能實現了。因此在團隊建立的過程中,解決階級衝突和管理斷層是很重要的功課。

 

 

 ─ 霧裡看花 ─ 資訊不明確及權力隔劾 

故事要從我參加某大型上市公司的部門年度目標 workshop 談起。

這場 workshop 的背景是在年底預算編列之後、部門年度目標 KPI 建立之前 (這個順序的邏輯在之後會找個時間來談談策略規劃方法) ,目的是希望部門的中、初階主管們能夠在這場研討中決定部門的年度目標並且建立執行方式。

副總請處長找來了所有的中、初階主管以及最資深的基層員工群共 52 人浩浩蕩蕩地展開這場研討會。最初的一節,高層簡報了公司給予部門的大方向希望能降低成本,之後就讓大家開始進行研討。這群人也不是省油的燈,他們在過程中帶出許多有創意的方案,單純就投資的報酬而言,每一項方案都並非百分之百成功,但預期回報都是正值。

成果發表時刻到了,每一個小組的企劃都被坐在一旁的處長默默搖頭否決掉。
整整七小時的研討會留下兩個與往年完全相同的目標:裁減人頭與縮減專案資源。

「浪費時間!」我聽到坐在不遠處一個初階主管抱怨,他規劃了兩三個很有效的做法都被否決掉,因為這幾個做法都沒能很直接在人頭數和資源數上表現出來。
另一組的中階主管對於自己的方案被認同沾沾自喜:「反正高層早就決定做法了,寫他們想看的就對了。」
「還有多久結束啊...」對於在台上佈達年度方針的高層,一個覺得自己毫無決定權的基層員工喃喃自語著。

類似這樣的情境應該不陌生吧。

 

Society level 在社會裡叫社會階級,組織裡也會有組織階級。公司階級千變萬化,不同基礎上會有相異的組成。
如果把比較的基礎轉化為「權力」和「衝突」兩個元素,階級分佈就變得十分簡單了。

沿用 Barry Oshry 博士發展出來的權力與系統遊戲,可以分成三個群組階級,並且我將它們解釋到公司階級中的定義如下:

Top level (高階)-
.為全面負責,促進全體的福祉
.為了履行職責,被委以運用組織大部份的資源
.擁有隨時進入其它階級團體並進行溝通的權力
.被視為組織傳統或習俗 (或說公司文化) 的守護人及傳道人,在這種情況下,他們也可以隨時改變或重新解釋習俗和傳統

Middle Level (中階)- 
.促進高階的學習及低階的生產力
.被委以分享組織資源的責任和權力
.未經許可不能進入高階團體,但可以請求他們的傾聽
.可以自由進出低階團體並與他們交流

Bottom Level (低階)-
.履行組織的基本工作、了解權力和衝突
.除非獲得中階的允許到其它地方,否則只能待在組織所定義的空間中
.可以向中階請求傾聽,但如非收高階團體主動邀請,不可以直接向高階請求溝通

這絕不是 Barry Oshry 為了玩遊戲而定義出來在權力和階及衝突下的不同階級,而是長期觀察權力和系統運作並分析後得到的結論。

 

階級的發生 絕非偶然。一個組織在運作下必然會委以精英領導大眾,以追求群體福祉至上的團體 (像公司以利益為大) 尤是如此。

也許你會說公司運作並不以民主為優先,但一個民主國家社會不必如此。
那我們來看看近期的領導人蔡英文 ─ 倫郭政治經濟學院法學博士、馬英九 ─ 哈佛司法學博士,在他們出生的年代,取得這個學位相對不易。到早期領導人李登輝 ─ 康乃爾大學農經博士 (因為他當領導人的時期社會背景不同,當時農業經濟是十分受到重視的) 依然是個精英。

民主的基礎精神在人人都可參與政治,事實上我們好像中了 epistocracy 的圈套,推舉出來的人選個個是「精英」。表面上民主的社會,其實人人活在精英政治的實質非民主中。

Epistocracy 在 John Brennan 的 against democracy 一書中可以看到,但我不太曉得中文精確要怎麼翻譯。
Episteme 在希臘語中是指知識,cracy 這個詞綴來自希臘文中的 kratia,意即統治。在 Democracy 中也可以看到這個詞綴,所以譯為某種「政體」會好一點。因此 democracy 是民主政治,espistocracy 是由知識者統治的政體,應該就可以叫「精英政治」。

唯獨問題在我們要的不是活在雲端上的精英,像江宜樺 ─ 耶魯政學博士、台大政學教授、社會科學學院副院長、教學發展主任...等,確實是個知識精英,但實務工作卻像是活在雲端上一樣,跟政體中的人民相距甚遠。
在 2008 年美國這個民主大國的最高領導人被歐巴馬這個遠離政治權貴圈的人取得後,我們會發現追求真正民主的火好像慢慢燒開了。從苿莉花革命、蔡英文當選 (2007 行政院副院長總辭後一直到 2014 參選總統前足有七年幾乎沒什麼政治舞台的人)、Trump 當選總統到現在台灣領導人呼聲較高的是韓國瑜、柯文哲這種非典型知識精英的趨勢 (一個陸軍官校畢業、政大東亞研究所出來的碩士,另一個是重症加護專業醫生,實在很難直接歸類為典型的知識精英)。

我們會發現人並不是這麼絕對要活在民主統治中,畢竟佔領了大多數受薪階級人民三分之一強的公司生活就沒那麼民主,基本上都是精英領導的代議制度,只是人追求 (或者說我們沒什麼選擇而只能追求) 減少上下之間的斷層。

讓大家重新回到這個 workshop 中我們會看到什麼:

幾個副總或執行副總一起坐下來討論接下來的一年方向;也許喝著咖啡;由於他們手上握有絕大多數資源使用的決定權,也沒必要詢問中低階同伴的意見。
「執行上的問題?我們不用煩惱啊,交給中階主管去協調就好,他們應該處理這些壓力的。」
我幾乎可以聽到催生出這場 workshop 的對話。

「他們不會喜歡的,每年都叫大家裁減人頭。」處長可能也曾經幫中低階的同伴提出過意見。
「那就開個 workshop 讓大家提意見。」「然後呢?」「不適合的就否決掉!」

 

認同感 往往是建立在一個可靠基礎並經過長期溝通和練習得來的,公司認同更難一蹴可及。

在這個 workshop 中,中低階員工不難發現高階主管不一定會主動關心他們的需求,也未必會詢問他們是否同意自己的決策。
為了取得接近甚至得到高階所擁有的權利,中低階員工會試著揣度主管的想法、設法跟主管打好關係、進入上層發展自己的權力和影響力。

擔任溝通橋樑的中階主管經常會運用自己的偏好篩選來轉化真實資訊。
「其它人都沒意見只有你有意見。」
「這不是老闆要的。」
「我們沒辦法滿足每個人的需求。」

同時,階級間明顯的資源運用差距也讓彼此之間只在乎決策對自己團隊的意義。
尤其越接近低階的同伴狀況就越明顯,反正沒有機會參與決策而產生一種你怎麼說我就只能怎麼做,你也不會管我困難在哪裡的感覺。
低階認同的是他們的階級,而不是公司。

事實上,在真實的公司裡這種現象十分常見。
上有政策下有對策,不同階級的人自我團結,用他們自己的方法做事。
不同團隊的主管沒有互相合作支援公司政策實現,而是為了自己團隊多得到一些資源各自為政。

我們會發現員工經常將同團隊的人視為自己人,其它團隊的則為外人。

 

 ─ 日常實踐 ─ 立即和參與 

麻煩的是當員工彼此之間的團隊認同出問題時,真實資訊被基層人員轉化的狀況及影響更為嚴重也更為偏頗。
錯誤的資訊在基層間平行傳播會破壞團隊工作在實際執行面的滯礙,這破壞
力往往遠大於主管的想像,光靠主管口頭的要求根本不能解決這種狀況。

最近有個 A、B 部門的日常會議中,B 部門對 A 部門表達一個緊急狀況已經延宕了兩天仍未得到負責人 (有出席會議) 的回應,當下 A 部門的主管表示事後會了解並處理便結束了這個話題。B 部門的同事在結束會議後回到自己的團隊便不停向主管抱怨,指稱 A 部門主管根本不管事,縱容責任人員不做事,拖累團隊效率等等。

這個抱怨不是私下而是讓整個辦公空間、不只一個部門都聽到。我在旁邊會議室聽到這樣的言論,剛好又對被抱怨的主管在工作上有一定程度的認識,認知到這個訊息的傳播是被偏好轉化過的。於是我立即打電話請 A 部門的主管到會議室問清楚狀況,並要求他立即向 B 部門報告問題處理的進度。
雖然已經算亡羊補牢,但總比團隊工作被這種基層員工因個人一時好惡所轉化的資訊被破壞,連帶著還可能影響到未來跟其它部門的合作這種潛在風險來得好。

固然這種依個人好惡來轉化資訊、影響團隊合作的人有相當的問題在,另一層面來思考,是否 B 部門主管的團隊認同也出了問題?

團隊合作和認同 都必須要被正確地定義是第一要務。
前一篇 Rule Maker 裡我們已經做過類似的批判性思考來試著讓自己的定義更「接近」合理並符合期望。

B 部門主管平時在團隊合作和跨部門經營上不遺力,所以我能判斷他絕不是有意要淡化自己部屬辦事不力,而是在彼此之間缺乏一致的團隊認同讓他做出不適當的回應。
對 B 部門的主管而言,團隊指的是他自己的部門,這個會議中討論的相關工作是跨團隊的合作。
所以當跨團隊溝通發生問題、責任方在自己團隊身上時,他的第一個反應是保護自己人。
自己部門的人出問題,等等回部門裡再檢討,不在別部門的人面前給自己人難看。

看和聽人遣辭用字是一件有趣的事,當團隊合作上出現類似「我們」和「他們」這種辭句時,馬上可以知道這群人不屬於同一團隊。

今年二月我到昆山出差,在旅館早餐遇到以前的部門同事,想說找個時間請他們吃頓飯。
於是我問他們來幾個人,「六個」他這樣回答我,附帶一提的是他們的主管也一起到昆山。
過兩天在餐廳遇到的剛好就是他們主管,我拿著一盤蛋在他對面坐下,聊了陣最近的工作狀況,話題又回到找他們吃飯這件事。

「這次你們有誰來昆山?」
「我和 L。」
「我前兩天遇到 L,記得他說來六個人!?」
「總共來六個,但我們只有兩個人。」

在同一個部門裡都要分我們和你們,我還真好奇這部門裡的同事間要怎麼合作達成部門目標。

連主管都出現認同問題時,小團體就會活在 echo chamber 中只在乎爭取自己能用的資源、鞏固自己的層級權利、避免自己在問題衝突中受挫。當公司希望部門合作達成的目標或策略在傳遞時,經過小團體的 filter bubble 轉化後反而會變成部門間你死我奪的一個做法。一整個組織的效能就會消耗在這種認同差異的爭執中。

利用實踐原則 來建立期望認同感最好的方法;因為它沒辨法靠教條式宣導或規則式的定義來傳達;所以主管帶頭用行動來定義該有的團隊認同感的概念是最有效的。

第一件事就是建立定期溝通會議,從 stand-up meeting、open space meeting 到正式坐下來討論的會議都行。
很多人覺得開會是浪費時間,或者是開一堆會根本沒有進展。
主要是因為很多主管以為開會就能解決問題,所以有點問題就叫部屬開會,但自己卻因為瑣碎而沒有建立起正確的團隊認知並進行該有的追踪,造成很多無效的會議。

為了要在溝通會議上有效建立起期望的團隊認同,主管一定要給予會議的主導人相當的決策授權,才不會每次事都變成要帶回部門再由主管裁示,這又會變回各自獨立成小團隊的情況。
在權責模糊或爭議點上主導人就必須建立清楚的合作原則,讓自己和其它單位了解整個團隊運作的方式。

如果沒有足夠信任予以授權的人,主管就必須自己參加並達成以下四個任務。

1. 關注現況問題,而不是爭執 ─ 在很多問題發生的當下,由於團隊認同的問題,大家最喜歡做的第一件事就是先指出是誰的問題、切割你們跟我們來保護自己認同的團隊。
不能忽視戰犯問題,但處理戰犯不是第一要務,先關注發生的問題及其現狀,消彌這種切割觀念。
可以使用以下幾個方向讓問題的實際面浮出:

這個緊急狀況應該在何時完成處理動作?
在延宕了兩天的過程中,雙方是否有保持連繫合作還是問題發出後就丟著,等來不及了才反應?
過程中遇到阻礙或進度太慢如何請求資源及協助以及請求的結果?

2. 現場現時現狀 ─ 既然已經知道權責人員,那就要問出為什麼,而且秉持的原則是現場問、馬上問以及就現狀討論。不在大家面前給自己人難看、有事回家自己管的做法放在自己家的小孩上也許適用,但絕不適用在職場上的溝通會議。
讓所有單位人了解會議主導人要求的團隊認同是更大的整體,而不是小團體。

3. Why before how, then what ─ 先問「為什麼」。在我遇過大部份的狀況,發生問題的權責人員一旦被問第一個反應都是給現狀陳述而不是給原因:因為 XXX 怎樣了,所以我就怎樣了。
但是「為什麼」真正的要問出的原因是權責人員是基於什麼樣的態度、認知、知識和技術對這個狀況做出如此的反應。連跟我工作關係最緊密的團隊成員都要花上好一段時間訓練,才能理解要回答所謂的為什麼,靠的絕不是因為...所以...這樣的答案。
針對發生問題的原因,決策者下達的對策必須包含而且讓執行的人了解這個決策的三個層面:
Why:我們現在要面對並解決的真正問題。

How:怎樣才是期望的目標,標準或原則在哪。
What: 要怎麼做。

4. 真的無法馬上解決時,給出具體方向和時間 ─ 總不是每次的討論都有這麼順利,尤其是剛開始建立團隊認同時可能會在同一個點上來來回回對話好幾次都無法得到進一步的答案。有時是問題的當責人員沒列席會議。甚至有人根本不曉得自己問題出在哪裡。
在這個情況下不可能讓會議中所有人的時間浪費在一個問題上,這時主導人只能暫時先放下它,但應該先明確表示對團隊認同的立場以及在這個認同上必須處理的問題,例如:

這個緊急狀況應該雙方保持連繫,才能確保大家進度一致,我會再找當責人員了解他遇到什麼困難使他沒有讓團隊保持在最新的進度上,中午前給你回覆。
遇到困難時應該要找到資源或支援來協助你處理問題,你的背後也應該要有團隊成員 (明確指出哪些小組、人或系統) 來支援這樣的問題,從現在你的答案我聽不出來你無法處理的原因在哪裡,等等會議結束後我們再談一次,我必須要在下班前讓團隊了解是哪裡出了問題,以後怎麼解決。

在進行這些對話及討論的過程中,主要目的是為了要達成大家對團隊認同的共識,了解主管/ 主導者所建立的團隊認同是更大的群體,而非個人、小組或部門這種小團體,但被檢討的對象都很容易陷入「是誰的錯」和「誰要負責」這種情節裡,尤其是在公開場合裡被檢討人員的心態會更傾向保護自己。

因此主管/ 主導者在進行這樣的討論時,語氣和言辭除了不情緒化之外,最主要的是必須保持以下原則:

1. 不批判個人行為,只反映真實情況
例如:這樣的處理方法慢了幾步,讓大家來不及在時限內完成。而不是:這樣的處理方法不對!

或是:這樣的溝通方法太多情緒性發言,這讓對方也產生情緒上的對立,使得整件事情失焦。而不是:你不可以這樣說話!

2. 對團隊問題保持原則、獎懲分明
例如:這種的立場只在乎自己的工作內容,完全沒有考量到團隊的結果好壞,我必須提出警告。
或是:你的做法讓某些 (明確指出) 小組發揮某些 (明確指出) 功能,讓團隊效率保持頂尖,這絕對是團隊所要仿效的做法。

文章標籤

創作者介紹
創作者 Yashi Yang 的頭像
Yashi Yang

生活的希格斯實驗室

Yashi Yang 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()