Rule Maker 這一系列的文章是我想試著把這幾年來架構並實踐一個團隊甚至部門目標的經驗,慢慢在各項題目上有系統地理出頭續,順便也在這之間反覆去思量自己到底做的正不正確。

當主管、甚至經營一個團隊或部門不永遠都是一個很愉快的經驗,極端一點說,其中十之八九都在挑戰自己的臨界點,無論是抗壓力、持續力、創造性或實踐力。挑戰總是來自於身邊的框架或規則,你幾乎無法挑戰它們,而為了進步去挑戰它們的結果往往是弄得遍體鱗傷。

但是如果你不滿意週遭的條件、無法認同別人所立下的規矩,那麼就在框架下打出一片成績,得到別人的認同,然後由自己來制定規則。我總是告訴同事,如果有問題就要提出來,無論別人對它有多麼理所當然。提出來,它有機會被改變;不提出來,它就永遠是那樣了。
所以我把這系列文章叫 Rule Maker。

在當主管的過程中,我用來衡量管理成效的永遠是業績數字。但身為一個主管所樹立的標準或方法究竟是否正確,我總是試著從哲學和行為學的方向來思考:身為一個管理者和領導者,應該採取什麼樣的態度和策略來實踐,使得團隊或組織的運作更能達到績效長青的目標。

然而每一種做法往往都要很多年以後才能真正去印證帶來的影響是好是壞。
這些是已經在數年內驗證過有相當好的成果,我在不同的集團中試著再驗證一次那不是單純的運氣,這過程也一直在試著條理並系統化自己的邏輯跟方法,把它們傳達給我的繼任者。

這系列的文章有可能因為自己越來越成功而展現出價值,也可能隨著自己的失敗無疾而終。寫下它們總有種留取丹心照汗青的意味。

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團隊建立 向來是一件艱難的事情。
它往往是一種信仰或教條式的傳遞,除了從團隊成果來體現外,在日常運作的過程中可以被觀察但不容易被衡量。

更甚者,可預期的一個反對立場是:既然員工已經做好自己份內的工作,就表示他對公司或團隊做出相對應的貢獻,又怎麼能再另外用團隊精神來要求。

於是在績效管理上一個常見的項目出現了 ── 團隊合作/ 精神。
如果去深究這項績效管理的基準為何,從出席率、加班率、合群精神到一般交辦事項不一而足,雖說在不同的組織或團隊中需求和焦點都不同,但這個管理項目的目的到底是為什麼?

當我從重新建立一個團隊到改造一個現有團隊的經驗中體認到二者在目標上的一致和過程中的相互背離。然而,團隊建立 (team building) 基本原則和邏輯不應該有變。

 

團隊合作/ 精神的個人 KPI 在前公司和現任公司都存在;或者以某種形式存在,例如某項 KPI 中含有相關的考察項目;但有趣的事情是我從前任公司離職後,團隊的凝聚力和合作精神就大不如前 (依仍在職同事在我離職半年後所感慨);而現任公司從我到職就覺得團隊跟一盤散沙一樣,幾乎沒有所謂的團隊合作精神。

雖則我們都曉得找對人的條件先於做對事,在團隊合作這件事上能發揮凝聚力的領導者比正確的管理來得重要;這樣的事情仍然顯示出兩個殊途同歸的問題。
在之前的組織裡,團隊合作的績效指標如果具有其意義,照理說更換領導者的影響不致於會在短短半年內產生這麼大的落差。
就現有的組織中所看到的,沒有團隊合作的方法和精神,那過去多年來團隊合作相關的 KPI 又是怎麼去評估的。

在接下來的思辯中,我希望讓員工也能試著去判斷一個組織是否具有「相對公平」的績效管理方法。

 

 ─ 應召募而來 ─ 建立工作契約的背後 

Wikipedia 是少數有把 social 這個字直接列入團建定義裡的說法。
縱觀各方解釋,團建的原則和概念少不了從個人到群體的合作和相處,因此它也可以說是一個定義範圍較狹窄且目標很明顯 (從社會福祉這樣大的範圍縮小到公司利益) 的社會活動和過程。在討論團體前,免不得從個人開始。

大多數的狀況都是個人加入到一個既存的社會中。由於我生而為台灣人,所以並不了解在加入台灣這個社會時需要簽定的契約,但像要歸化為美國公民時是必須要宣誓效忠美國憲法的。

相對於加入一個國家體制或生於某個國家體制到底是否人民就給了默然的同意受其法律約束的問題這麼複雜,加入一個公司組織在這個程序上簡單又明確。當一個人應召募而來取得公司中的職務時,勢必要先簽僱用合約 (假設公司規定等相關問題都已經取得雙方的共識)。

契約作為一個自主行為,所造成的義務是有其份量的;而它作為互利工具是向理想靠攏,對方給我好處,我就履約的義務來回報。在工作上,自主和互利一直都很難得到最完美的體現,有些協議是自願的,但卻不太互利。

 

發揮個人才幹

有一篇關於團建文章的用詞較為激烈:
For every team member, his team should comes first and everything else later. Personal interests must take backseat.
它將最大的團隊福祉置於所有人之上,且太過神格化 ── 在團隊利益前其它個人所關心的事務皆被置於次要。畢竟這論調太過功利主義,單純衡量團體利益和個人利益何者為先。

就像絕大多數的人進入到社會中一樣,我們都會產生社群意識也會有馬洛斯金字塔中展示的各層次需求。即使這個團體單純在追求利益最大化,其團體中的個人也會希望自己的才能和成果能受到肯定,進而得到尊重和認同、達到自我實現。

員工個人的才能做適當發揮對公司一定是個優勢,對員工本身也有相當多好處,個人才能上的追求即使在短期上無法為公司帶來足夠大的效益,以長期而言必有幫助。

公司組織唯才是用,然而人的出生和天賦是一種任意因素,每個人對這兩點都沒有無功無勞而且不能控制,無論是好是壞。
相信許多人會認為擁有公司願意花大筆錢召募自己的才能,是自己努力的成果,更有足夠的理由可以享受它。就像許多第一學府的學生強調他們的成績靠的是自己的努力而來,並非不能控制之事

然而人能享受自己努力的成果這個論調即便通俗,其實大家心中也不見得完全相信。
願意投入努力也可能受到家庭環境和社會因素影響。心理學家說排行老大 (家中有二子以上) 的都會更努力、更功成名就,這理論頗有爭議,但調查哈佛歷年入學學生,排行老大的佔 75% 以上;美國總統有 53% 是老大;美國的企業領導人有 43% 是老大。老大具有先行者優勢。

更甚者,讓我們思考一個情境:兩個建築工人,一個肌肉發達,一天可以輕鬆蓋好四面牆;另一個則是軟弱無力,同樣四面牆他得用盡全力才能在一星期完成。
相信認同努力理論的人,不會支持軟弱無力的工人因為付出更多的努力,所以應該享有比強壯工人更多的回報吧!?

職場生涯就像一場才技遊戲而非機會遊戲。
中樂透的人有權益得到獎金,但這獎金無關乎個人道義、美德或才技。
才技遊戲獎勵的,是某些能力或道義的發揮與表現。

於是,確立遊戲規則是一個十分重要的先決條件。身為領導人要先問的問題就是團體要讚揚的是什麼才能。

 

應得的合理期望

一個組織重視什麼不是個人能選擇的。想像我們活在狩獵社會裡,最高的榮耀和獎勵將是給予體魄強壯的勇士,而非才智過人的執行長。
在這樣規則的團體中,現代社會所重視的才智顯然幫不了自己什麼。毫無疑問,我們可以選擇去發展其它的才能,但就算保持原狀也無損於個人價值,只是恰巧缺乏這個團體看重的才能、合理期望的應得會減少。

在一個重視才智的群體裡,很多人會覺得功成名就反映了個人的「應得」,這種想法很難動搖。但這個「應得」是否經過分配正義讓個人有合理的期望卻是需要經過細細檢討的。

思考下面這兩個例子,可以讓我們對「功成名就的應得」有更深刻的思考。
‧ 根據 Business Insider 的調查,美國公立學校老師的平均薪資 (2016~2017) 為 USD 59850,今夜秀的 Jimmy Fallon 年薪為 1600 萬美元。
‧ 美國最高法院首席大法官 John Roberts 年薪 255,500 美元 (2014),而 The People's Court 電視法院秀的法官 Marilyn Milian 的年薪有 500 萬美元。

究竟是相對於學校老師和最高法院的首席大法官而言,Jimmy 和 Marilyn 有著對社會更具貢獻的付出,因此這是他們的應得,還是因為剛好我們的社會重金禮聘節目秀明星?

在職場中常看到的情況:能者多勞及主管依賴症。

能者多勞是因為個人才智展現過人,所以負擔了組織中相較其它人更多的付出的責任。
但這個責任是否因自主行為簽定或默然同意的公司規定而召來的義務,並且擔任起這個義務的個人是否真的在團體中得到相應的互利獎勵,這兩個問題卻很值得討論。

如果我們思考前面提到的立場,能者多勞這個議題將會變得十分危險。
既然這個人本來就是能者,那真的有多勞嗎?
如果努力並不是一個理所當然被享受的成果,那這個人多付出的辛勞是該被獎勵的嗎?

主管依賴症可以說是能者多勞的狹義延伸,因為某個員工在特別的項目上能幹,所以主管每次有關的事都找該員解決,並不特別考量這件事情是否在其工作職責範圍中。
特別的地方在於跟能者多勞相反,因為主管自覺額外交代事務,所以往往在論功行賞時無論明著暗著都會給予特別的優待。然而這些額外的事務卻不見得非這個員工不可,它也許是一個可被培養的技能。

這都是常見的勞逸不均問題 ── 被主管依賴的不一定比較辛苦而能者多勞者也不一定能得到相對的回報。
主管覺得能者多做這些事並不費力,但被依賴成性的人卻是「可以額外幫到主管的員工」,雖然二者以成果來說都是完成了額外的責任。

 

領導人該勤勞地思考和審查

試想,現在 Gibson 做出一把現今僅有音色最好的電吉他,為了讓這把電吉他可以公諸於世 Gibson 做了一個拍賣,拍價之高令人咋舌,最後由一個富豪取得並收藏。
以自由市場派的立場而言,這正是自由市場最好的體現: Gibson 窮盡心血工藝做出的電吉他以最高價賣給想要的人,Gibosn 得到相應的報酬、富豪取得心裡最想要的收藏品,雙方都取得最大利益、皆大歡喜。
但是這個交易必定會引起世界樂迷的義憤 ── 最好的電吉他居然沒有拿來給 Jimmy Page (James Patrick,齊柏林飛船主吉他手,也是現今仍在世且公認最好的吉他手) 演奏而是賣給富豪收藏炫富。
仔細思考這義憤背後的原因是音色最好的電吉他應該是拿來彈奏的,而不是拿來收藏。這道理正應了亞里斯多德目的論 (teleological) :
要先確定一個機制的目的。

這裡我必須反駁以前待在仁寶時,一個理級主管的團隊管理言論:不喜歡 (現況) 的就讓他走,再找人來就是了,又不怕找不到人。
此管理原則後來變成這個部門的一般性原則,連資深經理都不覺得有什麼不妥。
我也曾經十分同意這樣的想法,現在回頭想,當時思辯能力之膚淺真是讓自己汗顏,一整個部門從上到下都用這種思維在管理人才更是可怕。

這種自由市場的理論相當正確,想做的就來做、不想做的就走。
但身為主管忘了思考更深一層的事實是:職場上的市場並非絕對的自由,而且絕大多數的市場交易都並非我們理想中的自由。
這點容後會詳細說明,在此先打住。

身在一間公司裡,其實有很好的工具可以幫助領導者訂定遊戲規則,亦即一個團隊中對個人到底想讚揚的是什麼才能。

職務 X 職級 X 技能
這是一般在公司體制內用來衡量員工應得分配的定義,但這些定義要能配合公司策略才能真正有義意。
我曾經在一篇
文章中提到只有 70% 的導領人平均每個月花一個小時在檢討自己的策略是否合宜。而個人 KPI 則是公司策略展開分解到每個員工身上的體現,如果團隊領導人不思索用來進行績效評估的 KPI 內容的適切性,那整個公司組織必定難以前進。

至少會有三個項目需要被定義出:組織對不同位置所讚揚的才能、個人在相關才能上的額外發揮以及對組織有益的額外技能。
職務:一個員工位置的基本 JD,規範了這個位置所必須進行的基本日常事務,員工百分之百完成了這個工作內容後能到及格的分數 (如果你的組織定義了不及格的等級)。
職級:在同一個位置上,不同職級所該具備的能力等級/ 數量及展現的才能。當員工百分之百達成這個要求後能得到再及格往上一個等級的績效。
技能:一種團隊需要、可移動且被訓練的能力,用來讓有意發展個人額外能力、延伸職涯廣度的員工爭取 (或主管指派)。當員工完成訓練考核資格後可取得額外的技能加給,但該技能表現成果也必須被列入職務考核的佔比中。因為員工已經領到了額外的獎勵,作為契約責任的一部份,員工必須有履約的義務來回報;反之,當員工沒有能力履約時此技能也應該被移動到其它可以承擔的員工身上。

這樣的定義可以讓期望應得更為合理。
同職務同職級下,新手和老手可以得到適當的評估。固然老手輕輕鬆鬆就能做到新手要苦苦付出才能達到的成果,但新手不會因為在這種條件下付出更多努力而理所當然去享受更多回報 (主管當然能因新手的努力給予肯定的鼓勵,但不會因此差太多)。
同職務不同職級時,不會因為職級在上就理所當然把更多的分配交給高職級的人。固然高職級的人能動用的資源相對較多也較易產出同樣的成果,但職級上的權利優勢是公司賦予的,所以在具有優勢的條件下必須產出更好的成果才能贏得相同的分配。

上面的兩個例子乍看之下理所當然,但職場中很多不是如此的實例。
像我在前東家看到的,主管的考績永遠都在前 20%、新人特別努力所以要用「新人的考核標準」而得到高分 (顯而易見該組織要表彰的是努力的才能)、身兼數種技能而做出各種額外貢獻的人因為公平起見 (其它人沒有技能無法執行,有技能的人可以輕鬆執行) 所以不能得到特別多的分配……等等。

當然,這一切仰賴的還是一個願意勤於時時思考並檢視其考核標準是否適切的領導者。

 

 ─ 團隊合作 ─ 這指標到底追求什麼 

無論在社會或是公司裡,個人能力發展或分配正義最終目的都是為了團體的更高福祉。
在前述所提,個人 KPI 是組織策略分解到各人日常運作的指標。既然如此,個人成果的展現必定是符合組織目的及需求的,當個人成果的評估指標展現出了高度的水準,那恰恰正表示了個人為團隊貢獻的精神。

團隊合作指標在很多公司裡都存在,這裡有一個例子:

組織明顯要傳達團隊合作宗旨的是「服從」。
當組織僅以功利主義來衡量團隊及個人關係時,個人都必須服膺團體利益。
雖然公司組織要求追的必定是利益的最大化,但經營一個團隊時能否單純以功利主義的角度來思考;尤其是關係到人的時候,功利主義是不是這麼適合就很必須要被討論。

這裡可以舉一個淺顯易懂的例子:
在團隊中有一個能力特別強的員工,他只要增加產出公司利益就會成正比地增加。基於公司利益最大化的宗旨,我們就來把這個員工關在公司裡,除了維持生命必須之外,其它時間都用來為公司增加產出,當然公司也會回報以相應的分配 (如獎金、加班費等)。
就算是功利主義信仰的管理者,應該也很難認同這樣的做法 (鐵石心腸者也許不在此列),多多少少我們都會認為個人跟團體間存在著更深層關係。

 

個人─團體

麥金泰爾 (Alasdair Maclntyre) 對個人─團體間的詮釋角度是我最為欣賞、也是最深入且全面的。
他認為我們必須找到「在什麼樣的故事裡有我的位置」才能決定「我該做什麼事」。
人生的追求必定是要在群體中才會往更好的方向,離群的個人是不會去追求良善和美好。現代的個體主義單純將個人和團隊一刀切開的方法確實無法合理詮釋個人─團體間的關係。

德國青年認為在 1945 後出生的人,跟納粹對猶太人的大屠殺毫無干係。前澳洲總理霍華德 (John Winston Howard, 1996~2007) 也拒絕為白澳政策道歉,因為這早在 1901 執行的政策與他無關。這兩個都是個體主義的表現。

讓我們來思考一個相對較不複雜的例子:
當你進入企業擔任某個職務後,發現因此職務兩任前員工的錯誤決定,導致公司在相關流程上一直蒙受損失,繼任者沒有發現 (也許是發現了但不在乎),一直到你接任經手工作才揭露這個問題。當然別人造成的損失不關你的事,但公司施壓要求你限期改善,雖然到時沒改善也不會因此開除你,但之後同樣問題的損失算你頭上。

請問你會採取什麼樣的立場去看待這件事?

‧ 又不是我做出的錯誤決定,公司一直以來也都沒發現,這不關我的事。
‧ 雖然錯誤不是我造成的,但我已經在這個位置上了,就有義務和責任要糾正它。

我們不排除員工為了需要這份薪水而不得不肩負起改善的責任,因為個人利益和團體利益往往是有相互支持的關係存在。
契約本身就存在著自主和互利兩個因素,但它的背後存在著一個更深一層的義務和責任 ──
團結

團結來自一個群體的歸屬,這個義務不需要經過同意就會自然發生。這種義務有時會被解釋為一種排斥非我族類的偏見,因為它存在著層次問題。
團結有其層次,三五朋友小團體的團結、部門團結、公司團結乃致於國家團結,當層次不同時往往會出現道德衝突。

在 80 年代初期,衣索比亞發生大飢荒,近四十萬的難民湧入蘇丹,在難民營裡悲慘渡日。1984 年,以色列政府發動了摩西行動,秘密派機把法拉沙人 (猶太裔衣索比亞人) 接回以色列。但行動才剛開始,蘇丹就受到數個阿拉伯國家施壓,要求蘇丹不配合援救行動,摩西行動才救了七千人就宣告停止。1991 年,衣索比亞的戰亂飢饉再起,這次以色列發動更大規模的援救行動,救走了一萬四千名法拉沙人。

當我們視以色列的救援行動為英勇之舉時,不免也產生一個疑問:既然是救援,為什麼獨厚法拉沙人而不是平均援救衣索比亞的人民,這難道不是一種不公平的歧視之舉嗎?

如果你能理解群體的歸屬會產生團結的義務,自然就可以理解以色列對法拉沙人的義務遠大於其它國家的人民。

 

公共利益

就拿中國和台灣在發展國內製造業的比較來思考一下。

我在中國看到許多當地的汽車品牌,江淮汽車就是政府主要扶持的國內汽車製造之一。跟聯想一樣,公家機關在採購時的主要標的就會是聯想或江淮的產品,當資金有需求時江淮汽車會優先取得資源。台灣政府對國內的產業發展相對就沒有安排這麼多扶持的資源。相較之下,中國民眾對中國製造的產品支持度也比台灣人民高,中國人愛用國貨,小米、華為等中國品牌在中國市場的市佔率達 54%,對比 ZanFone、HTc 在台灣市佔率最高時加總也不過 20%。

難道說台灣人比較不團結嗎?
比較客觀的說法應該是注重的公共利益不同,台灣比較注重自由市場競爭帶來的利益。
所以當一個群體定義了公共利益為何時,同時也暗示了成員團結的程度。

當然在公司組織裡公共利益不若政經複雜,可以將它視為一個需要由成員經由團結的行動才能產生且能為個人 (部份或全部) 享用的公共利益。例如公共基金、支援人力、營收等共有物,甚至是教育訓練、知識傳授的公共財。

團隊合作這個指標所衡量的應該是成員個人的群體歸屬,亦即對公共利益的貢獻以及對團結義務的實踐。
若單純解釋為服從,則服從的對象必須是一個絕對能創造最大公共利益並絕對實踐團結義務的決策者。

然而人都是自私的,我們在現世中大概難找到這樣一個聖者,就算找到了,這個聖者也很可能不在自己的團體中。
因此團隊合作指標往往被定成被動的防自私指標,例如服從多數人意見、隨時配合 (加班或任務指派)、分享成果 (績效特別高的分一些給別人,不要懷疑,我還真的聽過很多)。

關於人到底是不是這麼自私這個問題,可以從傑拉德‧馬維爾和茹絲‧阿米斯的一篇論文「經濟學家搭便車:還有其它人想佔便宜嗎?」來看看。
所謂的搭便車 (free rider problem) 基本含義是指不付成本而坐享其成的行為。

他們的論文靈感主要來自一個叫「公共財賽局」的遊戲。
假設我們邀請十位陌生人來參加實驗,每個人給予十個十塊錢,另外再發給每人一個信封袋。
此時請實驗者各自捐獻並放入信封袋中,捐獻的數量自由取捨,但所有被捐出來的錢都會被加倍後再平均還給每個實驗者。

實驗者 Yashi 捐了十塊錢出去,被加倍成為二十塊後,平均個人都可以分得兩塊錢。
於是乎捐錢的人損失了八塊錢而其它人則平白賺到兩塊,但是其它人並不會對 Yashi 表示感謝,這樣的行為就是典型的「搭便車」。

以理性自私而言,最符合預期的結果應該是沒有人會捐半毛錢。因為我們可以預期其它人也是自私,會儘量少捐避免損失,最後結果就是沒有人捐錢。以追求最大利益且以團體利益最大化而言,大家都把手上的錢捐出來,每個人最後都可以加倍得到二十塊。

研究者觀察到幾個履試不爽的現象:
‧ 每次進行這個實驗,捐獻的比例都在 40%~50% 之間。
‧ 如果讓同一組人一直進行數輪的實驗,捐獻的比例會持續下降。
‧ 承上,如果告知他們將跟同一組人馬再繼續玩十局,捐獻的比例將會回到最原先的 40~50%。
‧ 如果實驗者是經濟系的學生時,捐獻的比例只會有 20%。

基本上當老闆的都很清楚商場上的自私人性,所以他們都會預其所有人都像經濟系學生一樣理解理性自私的問題,不會主動對公共利益付出。從反覆的實驗中也可以看出來,也許不是每個人都能像經濟學者一樣理性,在遊戲的初始會做相當的捐獻,但一直練習這個的課題之後,他們也會學著越來越自私。

引述 Richard Thaler 的話:若他們學到自私才是聰明的作法,在新一輪的遊戲中合作率應該會持續低水平 (這裡指的是上述第三點觀察到的現象),可是事實不若想像,新一輪的遊戲展開,實驗對象第一輪的合作率跳回首輪初次的水平。所以說,重覆玩公共財遊戲並未讓大家學會當一個自私鬼,而是讓他們明白自己在跟 (某些) 自私鬼玩,而沒人想扮演那個討人嫌的角色

做過這個實驗的有心理學家、社會學家及經濟學家,很可惜沒有哲學家。
如果哲學家加入,我想他們很有可能提出的論點就是「團結的義務」,因為實驗對象知道自己就歸屬在這個團體中 (自願參加或有誘因地參加),他們得自動自發為公共利益付出。
但這是有條件的合作 ── 就是願意合作的人夠多。
十分合理,如果大家都不願意為了團體付出,這個群體自然也無法產生歸屬感。

團隊合作的指標確實有其必要,避免一個單純因利而聚 (因薪水、獎金或未來更有利的職涯發展) 的團體也因利而散,這也說明了公司組織的聚合在單純的功利背後需要更為深層的義意,把這指標拿來當獎懲服從的方法也會讓團隊經營陷入膚淺的思考而不自知。

它的作用旨在儘量減少自私鬼,或讓當自私鬼的人付出代價,設法保持夠多的合作者。
而衡量指標則應該要定義有義意的公共利益,甚至是公共財。

 

徵和募何者公平

公共利益和公共財如果光要靠個人的自願捐獻絕對是無法令大家滿意的;從實驗結果來看平均只有 40%~50% 的捐獻;所以需要更高權力的介入,例如政府稅收或徵用等。公司組織也是如此。

以自由市場和功利主義的角度而言,召募絕對是最符合的方式。
就自由市場角度來看,讓願意賺加班費的人去加班是尊重個人的自由。
從功利主義的角度來看,只要對它人無害,讓雙方取得最大利益,對增進整體福祉有益無害。

勞基法也言明了「僱主徵得勞工同意得延長工時」,講明白了就是募用而非徵用,但這個同意的背後有多大自由卻是另一回事。

台灣近年也在討論徵兵跟募兵的問題。
排除經費因素,先從曾經走過這個議題的美國兵役歷史來看看。

美國是一個很注重個人主義的國家,徵兵有違這個原則,但在南北戰爭遲遲不能結束的狀況下,雙方陣營都對兵源有極大的需求。1862 年林肯簽署的兵役法是徵兵制,但其中有一個奇特的讓步:被徵召的對象可以花錢找槍手頂替。

在當時槍手費用高達 1,500 美金,是相當大的一筆費用,因此「富人起干戈、窮人上戰場」的說法不徑而起。
於是 1863 年時國會重新通過兵役法,受徵召的役男只要繳交 300 美金的費用就可以免役。當時報紙標題寫著「三百元或納命來」,這個經過政府官方標定的人命價格反而更激起民怨。

其實某方面來說這是變相的募兵制。只是正式的募兵制是由軍方召募,納稅人全體買單,但原則上根本沒有變:不願入伍的人花錢買單請別人為我們賣命。為什麼民眾們卻沒有同樣感到義憤?

大多數的回答都傾向募兵是一種「志願」。
在伊拉克戰爭開打後,徵募制在美國又再掀起一波討論,眾議員 Ron Paul 就挺募兵制並說:徵兵是奴役制…(中略)…徵兵會致人於死,是一種很危險的奴役。

但是在兵役市場上,應募兵而來的志願役是否真的有那麼「志願」卻是值得深思的,也許應召而來的原因只是反應了社會選項的匱乏。

現今美軍中人口佔比最多的是身家背景為中低收入戶,佔比最少的是最窮的 10% (可能因學力技能不足連入伍都有問題) 及最富的 20%。美國平均受過大專教育的人口佔比是 46%,然而美軍中 18~24 歲的官兵只有 6.5% 受過大專以上的教育。Charles Rangel 眾議員就指出兵源比例懸殊的原因來自於社會階級弱勢的明顯。

兵役是一個以性命為付出的職業,而這些「志願」以此為業的人們是因為他們在社會上沒有足夠的選項不得不入伍賣命,還是因為他們真的愛國,從這個角度幾乎可見一斑。
這個兵役市場的交易不止遠不比我們想像的自由,更很可能是一種強迫;來自經濟壓力的強迫;相較於徵兵的法源強迫來得隱而不見而已。就業市場亦同,只是它應該比兵役市場自由一點。但主管對部屬抱著想做就做,不做拉倒的心態,實則是一種思辯能力的膚淺。

歷史學家 David M. Kennedy 就指出:絕大多數的美國人完全不必曝露在兵役的風險之下,他們等於已經花錢請某些最為劣勢的同胞,幫忙處理大家最危險的事務,而多數人本身則能毫髮無傷又心無旁騖地過自己的日子。

當然一個公司團隊或組織中,它的公共財或公共資源不像出兵打仗這麼極端,但確是沒有團隊成員的主動付出時無法得到足夠的效益。
可以想想,為同事或後進做訓練的人,如果沒有先花了相當的精力去學會這個技能或有系統整理經驗和知識,受訓的人怎麼能獲得最大的效果。

盧梭在「社約論」裡就主張把公民義務變成商品,不只不會增加自由,還會動搖自由的根基。
這主張很容易受到自由市場主義的否決,毫無疑問,但必須解決的前提是:在一個團體或組織中,究竟哪些是成員中彼此應盡的義務,而它們又是怎麼來的?把這些義務搬上市場做自由交易,是真的讓大家享受到自由,還是真的會讓一個團隊陷入危機?

 

 ─ 你的團隊是什麼 ─ 解決這一切更早的問題 

今天在和向下一級的主管聊的時候,他很興奮地說在這個猶如一盤散沙的團隊裡,第一次看到有人在沒有主管指示下主動出來解決大家的問題。

於是我問他:這位同事 A 表現這麼好,讓你這麼滿意,你打算好好獎勵他嗎?
他給我肯定的回答。我再問他:為什麼?
他模模糊糊的說:因為 A 願意主動用自己空閒的時間多做一些事情。
我再問:如果部門獎勵的目標是有效而不是努力,應該要因為努力還是因為有效來獎勵他,有效的地方又是什麼?

要解決這些提問,必須解決它們背後更大的問題 ── 怎麼定義「團結的義務」這件事上。
領導者要先知道自己期望傳達的團隊精神是什麼、清楚定義團隊指標並且確實執行,團隊才有可能被塑造成期望的樣子。

在國家或組織被視為強制力 (因為有法規依據) 而市場被視為自由的現代社會,徵用總會被視為強制手段。無論是徵或募來的,只要能理解團結的義務和目標,對團隊或組織來說一樣好。在這個過程中,考驗的還是領導者如何在能力和方法上將所期望的理念傳達到團隊上並實踐作為。

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