月初東森新聞 的報導寫到「郭台銘要交棒給年輕人，北大碩士正妹現身說法」。這裡先幫森森新聞做個澄清，這位正妹是北京的清華大學，而非北京大學。
郭台銘強調「我的位置屬於年輕人」，不過鴻海的接班人計劃其實運作快 10 個年頭了，當年鴻海開啟接班人計劃時，搞得轟轟烈烈、倍受矚目。這麼多年下來，培養不出一個接班人來，當初的接班人選也都老了，於是又重新再拉新血進來，然後再來個十年。
其實這在台灣大企業裡是老梗，然而，又有多少企業做好接班的心理準備。
─ 不是不接班，是大到不能倒 ─
說到接班，最有名的例子應該是宏碁創辦人施振榮當年看準專業分工的必要，將宏碁拆分成經營品牌的宏碁和明碁以及代工的緯創，然後把它們分別交棒給王振堂、李焜耀和林憲明。
然而，2007年一堂 300 億的課讓明碁至今仍然爬不起來，李焜耀也因為健康因素鮮少露面。
宏碁原本如日中天的聲勢，也因為對市場定位過於執著，種下了持續衰敗的種子。王振堂於 2013 年正式請辭董事長及執行長的職務，之後由施振榮回鍋擔任董事長，雖說 2014 年交棒給黃少華，但是這兩三年看到宏碁逐步獲利也都是施振榮老將親征的成果。
宏碁創辦人施振榮
台灣科技業一哥的台積電董事長張忠謀也曾經交棒給蔡力行。不過交班不久就發生金融海嘯，公司在營收衰退的情況下，蔡力行採取樽節裁員的政策以減少公司支出。如此做法不只引起自己員工抗議，也遭到投資人的質疑。為了挽救經營危機，張忠謀重返第一線接掌董事長職務，停止裁員穩定軍心，還將蔡力行轉調旗下投資的太陽能和 LED 事業群 (現已結束營業)，最後蔡力行請辭台積電職務轉到中華電信。而台積電這幾年在張忠謀帶領下，市值已經逼進全球半導體龍頭 Intel。
台灣科技一哥董事長張忠謀
在那期間，聯電也有過接班人計劃，但也是在金融海嘯的衝擊中又重掌公司職務。
這些故事跟鴻海接近十年來沒有結果的接班人計劃如出一轍。2016 年 6 月郭台銘在股東會上喊話，股價沒有 200 元不退休，凸顯出他在鴻海集團裡無可取代的地位和窘境。
郭台銘積極帶領鴻海轉型
回想 2009 年自己出來創業的時候，有一次跟一間位在台南的工廠廠長進行業務上接洽。當時正值 88 風災後，南部各工廠正在儘快復興的期間。在廠長室外等待的我，看著廠長對另一位來訪的客人哈腰鞠躬。
等輪到我跟廠長哈拉時，就順道打聽了一下。
我：最近貴廠看起來經營也很辛苦。
廠：對啊，現在大家都不好過，像剛剛那個人就是來借錢的。
我：來借錢的？看你對他十分恭敬吶~
廠：這你不懂，你現在一個人賺錢養活自己。他是另一家工廠的廠長，廠裡有兩百多個員工，養活兩百多個家庭。就算人家今天是來借錢週轉，我還是敬他三分。我尊敬他借錢也要想辦法養活這些人。啊如果你來借錢，那當然態度就不一樣了，嘿嘿~ (送我兩聲奸笑)
郭台銘曾說，他願意給人機會，但他怕「沒辦法給人犯錯的機會」。
也許這句話正道出了這些企業家的無奈，他們的企業肩負了太多家庭的生存，已經容不得一點經營上的錯誤。因此遇到營運上的重大困難時，就算交了棒，仍然不得不重披戰袍、親上火線。
根據統計，在台灣的企業只有三成已經準備好接班人計劃，以外商及跨國企業的比例最高，其中又只有兩成的企業揭露他們的計劃。而事實上，正真在執行接班人計劃的企業比例，連續三年來只有接近一成。在美國，有 42% 的企業並沒有準備好接班人計劃，然而據統計數據，平均每天有三位 CEO 級的經營者離職。
─ 接班人計劃 ─
接班人計劃主要可以分為兩種，臨時接班機制和空降機制。
在高達七成企業裡，當高階主管的位置有空缺時，他們會選擇從內部人選拔擢。
在軍隊管理實務中，如果一個旅下編制了一營二營通訊營及炮兵營，每個營下又設四個連隊。
其中旅級主管有旅長、副旅長、政戰官及輔導長，營級主管也有營長、副營長、政戰主任及營輔導長。
如果作戰進行中，旅長因故失去指揮能力，在下一任正式指揮官到任前，猜猜臨時接手指揮官的人會是誰?
答案很出乎意料，不是副旅長或政戰官等旅級主管，而是由砲兵營營長臨時代理。
因為砲兵營主管各部隊火力配置，也掌握第一手敵方配置及作戰資訊，所以砲兵營能立即掌握最新的敵我戰況並進行指揮。
這個實務案例很明白點出臨時接班機制的重點。
2011 年 10 月，APPLE CEO 賈伯斯逝世 (逝世前兩個月被選為董事長)，由年初站上接班位置的 Tim Cook 接下重責大任。
CNN 當時稱 Tim Cook 為營運奇才 (operation wizard)，相較 Steve Jobs 身為一個產品達人，確實在這幾年可以看到 APPLE 在產品上的新意不如賈伯斯在位時。但以當時情況下，能夠掌握大局的人選也是非 Tim Cook 莫屬了。
CNN稱之為 operation wizard 的 Tim Cook
但是 APPLE 遲遲一直沒有能夠正式接任賈伯斯的人選出現，在 Tim Cook 接手後，似乎好像大家都認為接班機制已完成。但事實上，臨時接班機制只是一個緩衝，讓組織在失去指揮後不致瓦解，仍然須要有正式的接任指揮官才行。因此在五年後，我們沒辦法看到 Tim Cook 帶領 APPLE 再創當年的盛況，甚至可能是每況逾下。
雖然當時 APPLE 可以說是無縫接軌，沒有讓賈伯斯的逝世造成太大衝擊，但在我個人觀點來看，他們的接班機制並未完成。以長期戰略考量而言，像 APPLE 如此規模和紀律的組織，也未能完成他們的接班計劃。
說到空降接班人計劃，最有名的負面教材非 HP 莫屬。空降接班人是不少知名企業愛用的手法，但如果迷信找外來的明星經理人而沒有做好足夠的規劃，那往往只會帶來悲劇性的結果。
從多年前 Carly Fiorina、Mark Hurd 到 Leo Apotheker，HP 在 2010 年後市值蒸發過半。
我十分認同 HP 願意推動改革的心態，畢竟從外部來的人相對在推動變革上沒有包袱。但如果放任他們自行其事，缺乏完整規劃，很容易做出有欠理智的決定。
時至今日，我認為 HP 仍然沒辦法從中吸取教訓。HP 依然在用空降手法，從外部請明星經理人來撤換高階管理人進行組織或流程上的變革，至少，在這一波的異動中，我聽到不少人叫好，肯定這些新管理者的方向，但事實上仍看不到有什麼明顯的效用。
空降手法並非不好，而是需要足夠的配套措施。但是最大的問題還是來自於僱主方希望在短時間內看到績效的壓力，以及外部空降者急於求表現的後果。
這種狀況在組織進行定期高層輪替時也常會見到。VP 從研發團隊調到品管團隊，很可能就會為了在任期內急於求表現進行沒有完整規劃的改革，等任期結束留下在事後看起來有點糟糕的變革行動。
─ 我努力三十年成功，所以我可以再成功三十年 ─
不過，無論接班人計劃做得再怎麼周全，最重要的還是得找對的人來接班。
這幾年在台灣只要講到接班人問題，最常聽到企業主在抱怨找不到人。現在的年輕人多缺乏衝勁、沒有遠見、缺少世界觀、不願意跳出舒適圈等等。然後接下來往往是他們開始大談當初自己的豐功偉業，如何胼手胝足、努力不懈才能有今天的成果。
不得不說，這些企業主在找的是第二個自己。
然而，就像賈伯斯只有一個，APPLE 絕不會傻到在找第二個賈伯斯來接班。
組織之所以需要變革，是因為外在環境的改變。如果想要持續成功，組織就必須隨著局勢不斷做自我調整。只想照著原來的成功模式做下去的組織，遲早遭到淘汰。經營上，這道理我們都知道，然而用人時，腦袋卻很難轉得過來。
就心理學上而言，人比較容易認同跟自己類似的人，比較容易欣賞和自己擁有相同特質的人。
不難理解，為什麼這些抱怨找不到接班人的企業主總是拿自己的當年勇來比現在的年輕人。
然而，三十年前可以造就成功的人格特質，究竟在未來的三十年是否適用是很需要考驗的。
我對 Emre Soyer & Robin M. Hogarth 在 HBR (Harvard Business Review) 文章 Stop reading lists of things success people do 提到的兩個點十分有共嗚 ── Failures are silent 以及 Success is personal。這兩點也是我個人比較讀得下企業分析報告，而非偉人傳記的原因。
這個盲點，幾乎可以在台灣的年輕一輩身上看到：家裡擺了成套的偉人傳記、父母要小孩讀偉人傳記、長輩告訴小孩要學哪個成功者就才會成功等等。我們一直在向後學習，而非被鼓勵往未知的領域探索。
同樣的課題，我認為也是台灣企業主必須解決的，就是好好思考隨著環境條件的改變，數十年前的成功特質究竟是否能用在未來的數十年。
接班人計劃不單純只是規劃和實行的問題，更是一個根本檢驗思考方式的問題。
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