車和玩具槍 應該是每個小男孩夢想中的玩具,大概沒看過哪個小男生不對這兩樣東西動心的。

我一直不太愛開車,不過聽老媽說我很小的時候硬是要我爸抱著我在駕駛座上,手握著方向盤才過癮。
玩具槍就更不用說了,我小六就開始自己改瓦斯槍,拿去學校後上跟同學玩原始版的生存遊戲。那時一把仿真的沙漠之鷹要四、五百大洋,小學生得存很久的零用錢才存得到。

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試驗設計 (Design of experiment) 在遇到不容易澄清的問題時是一個很好用的工具。ODM 業界在產品研發階段比較常見到的解決方式是 trial & error,把可能原因列出後以 troubleshooting 的方式一個一個排除,尋得最可能的根因。

為了節省時間,大多數的研發人員會選擇 trial & error 的方式先進行,因為 80% 的問題都是比較簡單的單一問題,只要射中點就可以顯著甚至完全改善問題。所以 DOE 的應用比例相對少很多,尤其是問題相對複雜時,DOE 還必須搭配 ANOVA 分析才能知道貢獻度最大根因在哪裡。

由於使用的機會少,造成研發人員在進行 DOE 時常常忘了要去記錄失效數據,以致於實驗完成必須總結時沒有數據可以分析。

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最可怕的產線失誤 大概就是出問題沒及時喊停吧。

沒檢查到問題、或發生問題但沒有足夠的警覺性喊停,然後還繼續生產,最後產出一堆可能有問題的東西。有些產品是可以拿回去重新測試、重工再出貨的。但是有些產品是沒得救的,只能全部拿去丟掉。

曾經聽一個管理學大師說過,管理要做的主要是三件事:日常管理工作、處理日常工作沒做好到流程後面出現的問題、突發狀況。
然而大多數的組織都花許多時間在管理日常工作沒做好而產生的問題,因此組織的效率嚴重降低。

在跟一個專門在做組織改善的顧問聊到這點時,他說告訴我一個可怕的數據:台灣企業的管理階層平均花在處理這種問題的比例佔了45%,而某些企業的況狀則高達了60%以上。因此企業沒有時間再去思考如何發展自身或團隊能力。

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績效面談成效不彰 大概是許多主管心中的痛。

根據我在外商和台灣企業待過的經驗,相較之下台灣企業的績效面談成效比較差。原因可能是績效面談這種東西是跨海而來,外企的文化和應用時間比台灣長得多,相對之下外商的績效面談系統顯得十分完整。

當然文化背景絕對是十分重要的一點環節,包括台灣企業文化裡常見的地位高低差、不講真話,往往無法為面談塑造出互相信賴、地位平等而且可以就事論事的氛圍。
還有就是台企最愛講求的「和諧」或「團隊」,這兩個在工作上代表「有效且順利的溝通和協調」的詞,在台企文化裡當變成效率高的人的一著殺棋。效率高的人常被指為造成別人觀感上效率低落,因此使團隊缺乏和諧。在這種文化下,績效面談的焦點也經常跑題。

當然這裡要討論的並不是面談的技巧,而是試著在系統面上提升績效面談的品質。

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為了風險度高的問題 有時候會為了避免再發生而買保險,除了主要解決方案外又再增加了兩三個方案以免主要方案失效。
但有時候增加解決方案必須評估它帶來的邊際效應,反而使得花下去的成本相對帶來的成效低落。

曾經遇過某個專案,為了解決其中一個特殊難解的問題加入了主要的解決方案後,又應LD的要求再加入了後續的兩個保險備案。導入這兩個備案花了不少時間和成本去進行修改,但事實上效益卻不太大。

能夠有效評估解決方案之間的關聯性和效益,其實在某程度上算是一個很重要的問題,尤其是在成本/ 時程管理上。

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類別資料分析 最基本也是最前提的知識就是卡方檢定。

卡方檢定是卡方分配 (Chi-square distribution) 的一種應用。卡方分配是一種概率的分布模式,它是「連續型」機率分配當中Gamma函數的一種特殊型態;順帶一提,指數分配也是從Gamma分配而來的。

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因應商業模式快速化 的今天,實在很難看到一個專案可以好好從品質、資源、預算、風險等計劃開始做起。往往是在計劃階段就已經在做執行面的工作 (專案管理流程)。

例如,明明還在報價階段;蒐集並評估各項風險和要求;就已經在執行設計面的工作。這種變態的專案流程已經被視為常規,明明品質目標和風險還沒進行過相當的評估,卻已經把整個設計完成了八成。
等到正式進入執行階段,才在反覆驗證中發現品質目標無法達標、召修損失可能遠比預期高等因素,回頭修正設計。狀況好的只是造成更多的資源浪費,壞的狀況則是浪費資源還無法達成目標,造成雙重的損失。

設計驗證也常成為這種怪異商業生態下的犧牲品,沒好好進行過風險評估就喊出來的驗證計劃,對品保團隊來說只是不停撞牆而已。測了都過,但上市後的客訴量就是超過預期。

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白璧三獻 大概是很適合用來形容剛入職場的新人,有滿腔熱血和想法,但卻無發揮之地;或者是已經在職場上待一段時間,對自己的工作甚至部門有方向有做法,但老是找不到發揮空間。

對新人,大概會有不少人勸他再磨合一段時間,融入環境或文化再慢慢把自己的想法提出來,往往磨到來,熱情也沒了。
舊人就要自己找方法溝通,自己找舞台,搞到自己都沒勁了。

無論新人舊人,這一來一往間想法漸漸變得稀薄,然後隨時間飄散。從滿腔熱血找地方發揮,變成感嘆時不我予,最後失去想法、失去熱情。

先不管想法到底有沒有機會成為做法,然後實現,總是先有機會試了才比較要緊。
設法把自己的想法和概念推銷出去就是一個關鍵。

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不同部門間交互驗證 尤其是量產單位和設計驗證單位之間的驗證,算是我一向認為處理起來棘手的問題。

主要是因為這種交互驗證都是發生客訴才會進行。
再來不論測試條件是否一致,往往交互驗證的樣品間就存在著時間差距(不同時期的材料,試產和量產往往都有些差距)。
常常只要交互驗證出現差異,量產單位都會第一時間導向設計單位的失誤。

差異出現後需要投入不少時間和人力去澄清。
那有沒有機會在投入人力之前就先檢驗測試結果的可信度呢?
答案是有的。在某些狀況下,確實是有機會在投入資源去澄清問題前,就可以鎖定一定程度的範圍,減少初期的工作量。

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使用者經驗 是這幾年常被市場行銷和產品開發者掛在嘴上的口號之一。
為了使產品更貼近消費者,考慮UX (user experience) 確實是十分必要的條件,尤其是這幾年UX在台灣越來越廣為人知也常被拿來應用。最常見的就是組織高層拿來提倡產品必須有UX的概念,或者是將產品分給一些人使用來蒐集問題。

然而,整個產品從marketing、定義產品標準到開始研發的流程中,參與人員的使用者經驗概念大多良莠不齊,甚至是完全不在乎UX是怎麼一回事。

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