生活的希格斯實驗室 (已移站)

新官上任三把火，三把火燒完大概也自己燒光了。這句尤是指第一次擔任管理職務的主管新鮮人。

我自己啟用過的主管也就兩三個，但看過在職場上轉換到主管職務的人並不少。
無論是因應時勢晉升或前輩精心栽培上去，都會有類似的情況。

最近也是晉用了一位新的主管，在晉用前我還做過相當詳細的心態和能力評估，但仍然出現同樣的狀況。
這次我特別會注意到是因為以他的經歷和我親身給對方的訓練，其實完全可以克服，他卻幾乎完全做不到。他除了認為自己很難克服之外，我還發現他一度出現退化的情形。

挑戰主管大部份都不是一個能令人享受的過程，要讓這條路平順點，是該具備相當的準備和認知。

求才先看履歷 到底是不是真的能確實選對人才，這議題一直都是個疑問。
連談都沒談過，用人主管怎麼會真的知道適不適合呢？

負責召募的工作長達八年，看過上千份履歷，我才曉得其實有相當高比例的人對履歷是相對不重視的。不重視的程度從低到高都有。

通常這樣的人用的都會是最標準的求職管道，如 104 或 1111 等。
會額外尋找管道的人在履歷的重視度上相對比例高很多。

台灣不少企業 都面臨了接班在即的情況。不論是被動的、企業面臨經營困境、現任的領導者已經無法再創造成功，或是主動的、領導者已面臨不得不退的條件，這些組織都必須隨時準備好將指揮棒交給另一個能將公司帶往下一個巔峰的繼任者；這種情況在之前有過討論。

然而，一個合適的接班人到底該具備如何的特質卻是一直很難被指標性和量化管理的。

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面試錄取 的條件到底是什麼？是否存在一個固定的標準，可以讓用人主管找到很符合自己需求的人並且長期合作？

其實這個問題在很多專攻人資專長領域的人心中應該有答案。
面談的第一關往往是 HR，但真正決定人能否任用的人卻往往是單位主管，HR 只有建議權。
但是單位主管卻不見得具有人資專長。

用到好人才絕對是一件會讓主管額手稱慶的事，然而，根據統計數據，在新人上任後發現並不如預期適用而必須比原本多花 50% 或更多的資源來進行調整的案例卻高達75%。簡單講，只有 1/4 的人在上任後的表現符合面試時主管的預期。
這數據還不包括了幾年後是否能跟上組織發展腳步的結果。

發展經營策略 一直是公司或部門高層必定進行的工作。

高層團隊每年甚至每季都可以生出一堆策略來，先不論這些策略好或壞，我們總是能在大部份的策略上發現某些傾向性的問題。例如：策略方向明顯沒有連貫性、策略幾乎跟執行幾乎不掛勾、明明執行不善卻還是不修正策略......等等。

根據 Rising to Power - The Journey of Exceptional Executive 一書中長達十年的研究數據及評估，2016 年有 67% 經良好規劃的經營策略在執行面上失敗了。50%~60% 的高階執行主管在被提拔或任用起的 18 個月內，在策略執行面上失敗。

終究是這些策略規劃得太過天馬行空，還是大多數的執行者都太無能？
以自己的經驗在這裡想提出幾個指標性的方向，讓策略和執行之間可以搭起一道可溝通的橋樑。

最近最常被問 的問題，應該是仁寶這麼大這麼好，為什麼我要離開？

類似這樣的問題，無論是前來諮詢的客戶或針對我個人，總是一再被提起。
包括一種很類似的問題：這家新創能不能去，或是要怎麼選新創公司？

以大方向來看，大概可以歸納出幾個點來做參考和分析。
很多面向分析到最後可能終究是人的問題。畢竟嘛，事情是人在做，事情做不好都可以怪到人身上。
但是，當環境和文化不允許時，換再好的人都沒有效果。
所以我們儘量從較宏觀和客觀的面向來審視這些問題。

所以人的問題我希望留到最後在談。對一般工作者而言，人的問題並不在我們能選擇的範圍內。這個問題往往是經營者必須去思考的，無論是一個公司的經營者或團隊的經營者。

通常，我也會勸因為人的因素而想換工作的朋友：只要是人就會有問題，無論走到哪裡都一樣。
千萬不要為了最不值得的問題而影響你的職涯規劃。

這裡我提出來幾個點，以仁寶為檢視的樣本，提供讀者一個參考的方向。

一個本來工作效率很高 或很投入的同事，突然有一天你發現他對工作不再積極了。以往交代給他的任務總是使命必達，現在只給出最低限度的承諾或是只肯做表面的工作，甚至，他連準時上班都有問題。

勞逸不均是職場常態，其實它算不上什麼大問題。它背後真的問題是在於要如何處理，無論對主管或部屬來說都是這樣。

持續保持在高張力的運作狀態往往是機台跳電的主要原因之一，處理機器的問題我們只要減少負荷、檢修機台，就可以降風險降到最低。但處理人的問題確不是這麼單純，減少負荷可能造成反效果。

離職面談 這個程序一直讓我很好奇它的作用在哪裡。

VP 的助理約離職面談時，我的回答是這樣的：副總來這裡兩年多，他跟我沒什麼交集，不曉得我在幹什麼、有什麼專業，要談什麼？

如果一個上司平時有在關心他的部屬，了解部屬工作的狀況、一起規劃發展 (是一起哦，不是自己說了算)，那部屬走不走其實彼此之間了然於心。反之，如果平時根本就不在乎部屬的付出，等人家提離職時再來面談，又能談出什麼結果。

當離職面談根本就不在流程中時，我們到底花這個時間做什麼？

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2016 年 11 月，我決定要離開仁寶電腦，於是開始這段求職的歷程。說長不長，但前前後後也花了快 9 個月。

上次花較長時間找工作是 2010年 的事了。我決定結束經營了一年但傷害自己健康的業務，回到職場工作，花了 3 個多月的時間，前後投了大約一百封履歷。曾經一度害怕自己是否再也無法回到職場，那種不安的心情現在還歷歷在目。

這次求職的背景不同於當時，整個心情和思考方式完全不同，但是花這麼長的時間找工作也曾經一度萌生出對自己能力的懷疑。於是趁著剛結束這段求職歷程，記憶還很清楚的時候，趕快把這段時間以來的心情和思路記錄下來，也給別人在未來做轉職選擇時參考。
 

兩性同工同酬再等170年吧! 這是 Buzz Orange 在 2016 年 11 月 8 日的報導，指出希拉蕊的競選團隊男女薪資差了 USD 81k 。

2015 年 DQ 的一篇報導指出，照目前的發展趨勢，男女薪資平等必須再過 118 年。

看起薪資差異性別化 (gender wage gap) 的問題不但沒有縮小還越來越大，一年比一年慘。

在女權 (或女權自助餐?) 抬頭的近年，這個專題的報導十分豐富，無論國內外皆然。
在媒體治國的台灣，這種話題性十足的報導必定一味跟著最聳動的風向走。

平均而言，同一份工作，男性賺 1 塊錢時，女性只賺 0.77 塊。

月初東森新聞 的報導寫到「郭台銘要交棒給年輕人，北大碩士正妹現身說法」。這裡先幫森森新聞做個澄清，這位正妹是北京的清華大學，而非北京大學。

郭台銘強調「我的位置屬於年輕人」，不過鴻海的接班人計劃其實運作快 10 個年頭了，當年鴻海開啟接班人計劃時，搞得轟轟烈烈、倍受矚目。這麼多年下來，培養不出一個接班人來，當初的接班人選也都老了，於是又重新再拉新血進來，然後再來個十年。

其實這在台灣大企業裡是老梗，然而，又有多少企業做好接班的心理準備。

績效面談成效不彰 大概是許多主管心中的痛。

根據我在外商和台灣企業待過的經驗，相較之下台灣企業的績效面談成效比較差。原因可能是績效面談這種東西是跨海而來，外企的文化和應用時間比台灣長得多，相對之下外商的績效面談系統顯得十分完整。

當然文化背景絕對是十分重要的一點環節，包括台灣企業文化裡常見的地位高低差、不講真話，往往無法為面談塑造出互相信賴、地位平等而且可以就事論事的氛圍。
還有就是台企最愛講求的「和諧」或「團隊」，這兩個在工作上代表「有效且順利的溝通和協調」的詞，在台企文化裡當變成效率高的人的一著殺棋。效率高的人常被指為造成別人觀感上效率低落，因此使團隊缺乏和諧。在這種文化下，績效面談的焦點也經常跑題。

當然這裡要討論的並不是面談的技巧，而是試著在系統面上提升績效面談的品質。

白璧三獻 大概是很適合用來形容剛入職場的新人，有滿腔熱血和想法，但卻無發揮之地；或者是已經在職場上待一段時間，對自己的工作甚至部門有方向有做法，但老是找不到發揮空間。

對新人，大概會有不少人勸他再磨合一段時間，融入環境或文化再慢慢把自己的想法提出來，往往磨到來，熱情也沒了。
舊人就要自己找方法溝通，自己找舞台，搞到自己都沒勁了。

無論新人舊人，這一來一往間想法漸漸變得稀薄，然後隨時間飄散。從滿腔熱血找地方發揮，變成感嘆時不我予，最後失去想法、失去熱情。

先不管想法到底有沒有機會成為做法，然後實現，總是先有機會試了才比較要緊。
設法把自己的想法和概念推銷出去就是一個關鍵。

馬雲曾經說：「員工離職的理由林林總總，最真實的只有兩條： 錢，沒給到位；心，委屈了。這些歸根究柢就一條：幹的不爽。」
不過這三、四年還常聽到的另一個原因 ─ 組織縮編。收到縮編的消息，不少人心裡都會有底，到時不是走得不情不願，就是調單位。調了單位後幹得不爽，結果還是一樣走人。

川普當選 在台灣時間11.09.2016下午3點左右我的Skype上傳來這則訊息。
我一點都不意外他會當選，意外的是差距居然可以拉這麼大。在媒體拚命帶風向的條件下，原本以為會是以數票到十數票之間的差距險勝。可見美國人民渴求看到整個社會、生活、經濟的改革之聲如此巨大。

政治分析不是我的專長，很難從政治角度去思考為什麼川普可以當選。
以政治正確性；族群對立、兩性平等、政治經歷；的角度來思考，川普都不是一個夠格當希拉蕊對手的人。