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解決職涯上的瓶頸 是主管身負的一項重任。
能夠協助成員渡過他們在團隊中的瓶頸是留才工作中一個挺重要的環節。

通常成員遇到職涯中的瓶頸時並不會第一時間找主管討論,因為職涯中的瓶頸比較像是人生中的問題,而不是單純工作上的困難。就像人生遇到解決不了的瓶頸時,往往只能選擇另一條路走,遇到職涯上的瓶頸時也會如此。

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說話和聽話 是一種能力,能說出讓人聽懂的話和聽懂別人說的話是一種超能力。
上次的 Rule Maker 中稍微提到過一些日常實踐和溝通上的重點,類似這樣的常規性工作對外是一種跨部門的組織溝通、對公司是一種團隊領導及合作活動;對內則是一種部門共識建立、對個人則是一種輔導和訓練的方式。

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不食人間煙火 很可能中階或初階管理層最常對 C-level 產生的批評。
雖然在上一篇中談到團建,但一間公司不可能裡面是數個小團體各自搞團結,卻沒有公司一致性的認同。若是有這種狀況,將是對整個組織效能的一大致命傷。

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中美貿易戰 應該還會再談下去,但是我想大局上暫時會造成衝擊,因此投資策略轉以空單為主。
資料基礎以到 5/10 交易日為主,佐以 5/13 的收盤狀況做為參考。
這次策略為 2006 多單、2023 & 2351 空單,最後預期二十天的戰局十天打完收三萬,效率高於預期很多。

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換了這份工作 一轉眼也一年半了。
這個職務比我想像的還勞心勞力,更是佔掉我許多時間。以前有時間投資,每天花一個半小時聽英文演講和看文章,甚至還可以有多的時間再看上一個多小時的書或思考下一篇文章怎麼寫。

但是這一年半以來,我幾乎沒做過上述這些事,每天把自己埋在工作中。在上次的分享會中曾經提過,從 2010 年底回任仁寶,就有足足兩年過著下班睡覺、睡醒上班、假日 con-call,工作就是生活的日子。轉換職涯要付出代價的,我十分清楚自己的選擇。

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剛發完文章 從沙發上起身時不小心絆了一跤,動作顯得有些狼狽。


我在心裡提醒自己:老了老了,都快40了。


40 歲是什麼概念?
一般 40 歲被歸納為中年。
高曉松曾談過他對「四十不惑」的理解:「沒到40歲的時候,以為『四十不惑』的意思是到了40歲就想明白了,之前不懂的就能懂了。等到了40歲後,發現『不惑』的意思是你不明白的事都不想明白了。」



你,終究接受了一直以為能改變的自己。


唐諾在「跨過人生的折返點」中提到:死亡意識來到的最高峰是在 40 歲左右。因為這之前人的身體太好,感受不到,死亡只是一種概念。要當人走過折返點,身體開始衰敗、瓦解,才真正意識到死亡的到來。


我的折返點來得比較早,可能跟長期保持運動和自我觀察的習慣有關。從 30 跨入 31 我就明顯感受到自己在同樣的訓練量下,體能節節衰退;以前 23 分鐘跑完五千公司還能再做三十分鐘的重量訓練,變成一天長跑一天重訓,因為漸漸不能負荷一個小時把兩者都做完。


在三十歲之前,我的人生就像在爬一座山,一路都是往上走,每一步都有新景色,往往也都令人流連忘返。但從那時起,我知道自己的上坡路走完了,接下來的每一步都會回頭望一望,懷念那山頭上最美好的景色。


因此在那時候我開始讓自己投入「貢獻者」的行列,也很幸運地在要跨入 32 歲前得到一個舞台,讓自己可以在上面反覆嘗試並累積相關的經驗。
在個人顧問或是培養部屬的過程中,有時我會說出重話:一個年過 35 的人千萬不要告訴我你是來「學習」的,你應該是要來「貢獻」。


35 歲我覺得是一個很適切的年齡,尤其是這十年來青年投入就業市場的年紀有上升的趨勢。假如一個學生 23 歲畢業 (延畢逃避一下現實)、服個一年兵役 (現在沒有這麼長了)、然後再因為個人因素等, 28 歲在就業市場站穩,那麼到 35 歲這7 年的工作經驗如果無法讓你累積出什麼可以貢獻的東西,那職場生涯就很窘迫了。


我只是剛好比較早明白這個道理而已。


33 歲那年,看著父親患上相當危急的絕症,身體以亟劇的速度衰敗和瓦解,更覺得走上教練這條路當個貢獻者能給自己的信念有更長遠的道路可以持續下去。


只是回頭看這幾年來自己又培養出了什麼,不得不略微搖頭嘆息。


2 月底到昆山出差時見到以前團隊的同事,幾乎全團隊的人也都出差到昆山了。當我問總共來了幾個人想找大家吃飯時,他回答:「我們」只有兩個人。
我很疑惑的問其它人呢?
他說:「他們」是其它案子的。


我很驚訝在主管為了自己控制慾,讓一個比起公司其它人更專業、懂得互相幫助和團結的團隊,變成了「我們」跟「他們」。


風往哪裡吹,草就往哪邊倒。
終究我們都敵不過那些天時地利。
這也是為什麼我做個人顧問和教練,都不會特別 follow up 的原因。


我一直以為自己會失去熱情慢慢穩定下來的,但讓自己停不下來的,是不想去明白那些所謂「穩穩做就好」的生活,也不想去體會它。
原來這就是一種四十不惑的概念。


 


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Rule Maker 這一系列的文章是我想試著把這幾年來架構並實踐一個團隊甚至部門目標的經驗,慢慢在各項題目上有系統地理出頭續,順便也在這之間反覆去思量自己到底做的正不正確。
當主管、甚至經營一個團隊或部門不永遠都是一個很愉快的經驗,極端一點說,其中十之八九都在挑戰自己的臨界點,無論是抗壓力、持續力、創造性或實踐力。挑戰總是來自於身邊的框架或規則,你幾乎無法挑戰它們,而為了進步去挑戰它們的結果往往是弄得遍體鱗傷。

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最近都沒有好好寫文章,有空就跑去玩抱石 (bouldering),分享一下它教我的三件事:
看別人爬都很簡單,自己上了岩點才曉得難在哪 ── 換位思考前別太快批判別人。
Do not fast and superficially judge before you are in one's shoes.
每一條難題路線都有一兩個關鍵點,解決那個關鍵點往往就解決整路線。但別高興太早,因為你離完攀可能還很遠 ── 掌握並控制關鍵成功因素不代表真的能成功,更重要的是耐力和堅持。
Endurance and insistence are the mere essential things of key successful factors.
難題路線有很多種,爬最適合自己的路線成功率最高,定線難度不會決定一切 ── 別人的問題對你而言可能不是問題,不要劃地自限。
Problem is resolved by appropriate talent, do not be limited by predicament before you are in. 

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「為何留在台灣?」我很常被問的問題。
剛好這次 Peter 找我分享的主題也跟這個有關。
不過這個問題很切身,我留在台灣的理由不一定適合別人,所以內容主要在到底對我而言,選擇這兩個字代表的是什麼、怎麼做評估以及風險管理。

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