最可怕的產線失誤 大概就是出問題沒及時喊停吧。

沒檢查到問題、或發生問題但沒有足夠的警覺性喊停,然後還繼續生產,最後產出一堆可能有問題的東西。有些產品是可以拿回去重新測試、重工再出貨的。但是有些產品是沒得救的,只能全部拿去丟掉。

曾經聽一個管理學大師說過,管理要做的主要是三件事:日常管理工作、處理日常工作沒做好到流程後面出現的問題、突發狀況。
然而大多數的組織都花許多時間在管理日常工作沒做好而產生的問題,因此組織的效率嚴重降低。

在跟一個專門在做組織改善的顧問聊到這點時,他說告訴我一個可怕的數據:台灣企業的管理階層平均花在處理這種問題的比例佔了45%,而某些企業的況狀則高達了60%以上。因此企業沒有時間再去思考如何發展自身或團隊能力。

我自己曾經遇過這種可怕的狀況。

那時所屬我的單位是量測室和客訴處理。主管上班的時間是 0830,但是量測室大夜班和早班的交班時間是 0800,所以我只好每天 8 點前到公司了解狀況後,再利用剩下的時間讀點英文吃個早餐。

有天我依然是 8 點前到辦公室,但情況有點怪怪的,會議室裡堆了大約有 7、8 箱產品,頓時有種不好的預感。到了產線更誇張,量測室外頭堆了 20 箱左右,每箱上頭都貼了張單子。拿起來一看,竟然是報廢處理單。這些產品單價 NTD5,一箱 500 個,一共 37 箱,也就是 18,500 個產品、NTD92,500 待報廢,全都等著我上頭的 QM 和 PD 來簽報廢單。

詳細問了大夜和早班的量測員後才曉得,原來這兩天夜班和大夜班生產的這個型號,尺寸公差從 5% 跑到 10% 去了,Cpk也掉到只剩3σ。接連兩天這兩班的量測員都沒抓到這個問題,直到今天早班的資深量測員發現數據有問題,把全部資料都調出來後,才驚覺這 37 箱的產品尺寸都出現異常。

其實 NTD92,500 實在不是一個大數目,大約是我當時兩個月薪水而已,公司絕對沒有付不起的問題。
偏偏這個型號產品特殊,平常不會留庫存,都是客戶要貨才會安排生產。如果要求生產重新安排生產這些產品,必須擠壓掉其它產品的生產,除了趕不上原本客戶的交期外還得失信於其它客戶。這個決定所造成的損失將遠大於 9 萬塊錢。

由於一到 0830 所有主管到齊,PD 就要開製造會議了,還有二十分鐘左右,很快來評估一下這 37 箱的產品到底可能有多少會發生問題的。

首先,現在這批產品良率是3σ,Cpk=1。如果要讓這批產品良好使用,至少要有 4σ (99.9937%),Cpk=1.33。
在 4
σ 的良率下,不良品只會有 2 個 (1.1個) 。

回憶一下 Cpk 的定義是

Ca = capability accurency (製程準確度) = (Xbar - μ)/M
Cp = capability precision (製程精密度) = (USL - LSL)/6σ
C
pk = process capability index = Cp * (1-Ca)

假設目標值沒有偏移 (Ca = 0),可以計算得現在的變異數 σ' = 2.66σ (Cpk=1.33時的變異數)

T = 7.98σ = 3σ'

將原來尺寸公差 5%、4σ良率的分佈和尺寸公差 10%、3σ良率的分佈畫出來比較。

比較圖

從 10%LL 到 5%LL 就是現階段產品現狀會超出尺寸下限的不良率,同樣 5%UL 到 10%UL 這一段時超出尺寸上限的。
將這兩段積分所得的累積機率就是每箱的不良率 1.251%,即每箱不良為 7 個 (6.3個)。

由於這個產品在使用上有一個特性,一次開箱就是一整箱用掉,所以當下我就決定貨先照出,於是找了倉管來把 37 箱記錄後上貨車去送貨。
製造會議上我就向 QM 和 PD 報告這件事,先斬後奏,也來不及救了。
PD 認為我做事太衝動,而 QM 是個老先生,他只在會後拍拍我的肩說:年輕人果然手腳很快。
當然 PD 還是請生管找時間安插同型產品的生產,經討論後數量為一半, 18 箱,排程時間也較寬裕,不會對其它產品造成太大衝擊。

四天後,我收到客戶的退貨,連拆兩箱都有問題,所以把剩下的15箱退回來。
至少爭取到重新生產的時間,而且也減少原本數量那麼多的損失,再多加上我一點寫 8D 的時間。

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