績效面談成效不彰 大概是許多主管心中的痛。

根據我在外商和台灣企業待過的經驗,相較之下台灣企業的績效面談成效比較差。原因可能是績效面談這種東西是跨海而來,外企的文化和應用時間比台灣長得多,相對之下外商的績效面談系統顯得十分完整。

當然文化背景絕對是十分重要的一點環節,包括台灣企業文化裡常見的地位高低差、不講真話,往往無法為面談塑造出互相信賴、地位平等而且可以就事論事的氛圍。
還有就是台企最愛講求的「和諧」或「團隊」,這兩個在工作上代表「有效且順利的溝通和協調」的詞,在台企文化裡當變成效率高的人的一著殺棋。效率高的人常被指為造成別人觀感上效率低落,因此使團隊缺乏和諧。在這種文化下,績效面談的焦點也經常跑題。

當然這裡要討論的並不是面談的技巧,而是試著在系統面上提升績效面談的品質。

在台企裡,多數面談都是屬於應付形式,因為公司有規定所以要談,所以能不談就不談。
有些主管一年只跟部屬面談一次,但到為什麼目的而談、想談出什麼結果,往往都無法掌握。

我身邊就有朋友或同事,工作沒有 JD、面談全憑主管當時想法、甚至有考核完才跟部屬面談的,這跟宣判死刑沒什麼兩樣。像這種績效面談的做法不只一點成效都沒有,還可能引起反效果。

這裡試著用過去改善面談系統的經驗來用認識服務藍圖和品質機能展開的思維。

 

 ─ 品質機能展開的思維 ─ 工程工具 

Quality function deployment (QFD) 在1960年代於日本起源,普利司通在1966年真正將QFD實踐在產業上。它的源起早於服務藍圖的發展,而且也可以代入許多無形的要素。

品質機能必須要被 5W1H 所定義,其目的 (Why)、對象 (Who)、地點 (Where)、方式 (How) 以及藉由誰 (Who) 來執行這個機能。
對已經存在的結果可以用解析法來展開。

打火機的品質展開表

解析法直接將機能以因果方式說明出來,展開後可以看出要使一個打火機正常運作所必須存在的幾個主要機能。

從最左邊的機能為基本機能 (或 1次機能,如果刪除掉這個機能,產品本身就失去價值),也就是產品層次的機能。
往右是 2次機能 (輔助 1次機能達成效果的功能),為安裝等級;再來 3次機能為機器層次。也可以繼續往下解析到零件層次,完全依產品複雜度呈現。

以打火機來說明,基本機能 (L1) 就是必須要能點火。
為了使打火機點火,至少必須存在兩個功能組件 (L2),能放出可燃性的氣體 (gas) 以及能點燃 (ignite) 氣體的功能。
以此類推,再向下展開 (L3),為了能放出可燃性氣體,就必須要有氣體存放槽及能開關存放槽的門,在必要時放出氣體且在不必要時能保存氣體使之不會洩漏。同樣要點火也有很多方法,這裡用的是火絨磨擦的方式。

接下來再將各層次機能所需控制的品質項目列出來,並清楚定義其特性,就成為品質機能展開表。
L1 必須要使用方便、操作簡單、穩定點火、控制火焰大小...
L2 就依據 L1 的需求逐項展開,然後往下類推。

品質機能展開

列舉實例 (品質機能展開法,品質機能展開研究小組譯)

將各部件的特性和品質標準定義出來後,就可以得到十分清楚的品質機能展開表,並了解如何從各個方向著手控制品質,讓最終成品可以滿足客戶的需求。

 

 ─ 服務藍圖 ─ 服務工具 

相較於一些比較缺乏設計經驗的機能,或對於要素的掌握比較沒那麼有把握時,要展開就必須使用設計法反覆不斷去展開下層機能。
所以針對一些流程問題,我偏好使用服務藍圖這種工具。

Shostack在1984年提出的服務藍圖中,使用的方式還是偏向傳統流程圖的架構。
他列出服務藍圖的三項要點

1. 辨識流程
2. 找出失誤點
3. 建立時間架構 (有部份學者認為時間在服務藍圖上不是必要部份,個人傾向這個說法)

在 Mary Bitner 導入了服務場景的概念後,服務藍圖更明確地使用了互動線和內部互動線來清楚定義了服務人員和被服務人員間的互動,以及內部後台支援的流程。我個人認為更重要的是加入了一個很重要的元素:實體證據 (physical evidence) 來紀錄流程中會接觸到的一切有形證據。

服務藍圖的基本架構 (myMKC)

雖然服務藍圖不像傳統流程圖那麼正式且嚴僅,但是十分有助於管理者掌握整個服務的全貌並進行分析和改進。

得來速服務藍圖 (用「得來速」聊聊前台服務與後台服務)

服務藍圖的繪製方式和風格並沒有特別規範,因此在繪製上十分自由。不光是符號或圖型的使用上不像傳統流程圖有清楚定義,它也可以和故事板 (storybroad) 結合使用。(不知道什麼是故事板可以參考這裡)

因此服務藍圖是很適合用來創新服務流程和發展新服務的工具。它可以十分明確描述簡單且小範圍流程的運作方式,也可以拿來定義大範圍但細節少的流程,把這些大小藍圖加起來,就可以十分明確看出一個組織在每個層次上的流程定義。因此這種工具也很適合用來發展服務策略。

回到原先討論的績效面談主題,這比較偏向服務流程,所以我個人在管理這種流程時偏愛使用服務工具。
但光使用服務工具有時還是有許多不足,尤其是服務科學發展歷史不算久,這些工具都還在學者們不斷試驗和、整合和改良。

尤其是像績效面談的流程,我們又不是 HR 專業,光用服務藍圖去繪製很可能會出現這種結果。

未掌握要素繪製出的績效面談流程圖

如果真的績效面談就是這樣談,那照理說面談結果應該也不會差到哪裡去才對。怎麼會讓多數主管都那麼麻煩又覺得沒效?

會繪出這樣藍圖的原因主要就是尚未掌握整個流程的要素。
因此先利用品質機能展開的思維來思考一下,要讓績效面談的產出品質達到預期,必須要有哪些機能存在。
(*如果你是 QFD 的高手,其實把它做 QFD 全面展開和定義後,不需要服務藍圖同樣可以解決問題)

績效面談品質展開表

思考一下,如果我們希望績效面談真的能夠讓彼此了解被考核者的績效和未來規劃,那勢必至少要包含兩部份的內容「現狀」和「未來」。
討論現狀的表現,就必須澄清工作的標準在哪裡以及事實上現在的表現如何。
討論未來規劃上,就必須了解被考核人表現和期待的落差在哪裡,然後如何改善。

其實如果你還能依此思路向後展開並定義,你會發現問題就被解決了。

不過我們暫時先用這個思維展開到這裡就好,然後去來重新檢討一下流程上的問題。
重新再繪製一次服務藍圖,並考慮以上的品質要素,概略可以把績效面談的藍圖畫出來。

加入品質機能要素後繪製的藍圖

從品質展開到服務藍圖的呈現,就可以察覺績效考核的成效來自幾個重點:

1. 被考核者是否了解自己的 JD (job description) 或工作職掌。
2. 考核的雙方是否都了解考核的項目內容和要點。

3. 主管要在面談前先做好先期評估。
4. 雙方是否在各項目上取得共識。
5. 面談的過程必須做重點記錄。

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