白璧三獻 大概是很適合用來形容剛入職場的新人,有滿腔熱血和想法,但卻無發揮之地;或者是已經在職場上待一段時間,對自己的工作甚至部門有方向有做法,但老是找不到發揮空間。

對新人,大概會有不少人勸他再磨合一段時間,融入環境或文化再慢慢把自己的想法提出來,往往磨到來,熱情也沒了。
舊人就要自己找方法溝通,自己找舞台,搞到自己都沒勁了。

無論新人舊人,這一來一往間想法漸漸變得稀薄,然後隨時間飄散。從滿腔熱血找地方發揮,變成感嘆時不我予,最後失去想法、失去熱情。

先不管想法到底有沒有機會成為做法,然後實現,總是先有機會試了才比較要緊。
設法把自己的想法和概念推銷出去就是一個關鍵。

 

 ─ 4Ps ─ 營銷組合概念 

現在的行銷觀念幾乎都建立在STP+4Ps上。

4P 指的是 Product, Price, Place & Promotion。自1950年代行銷組合的發展後,行銷概念都繞著 4P 去發展。
直到1972年
Al Ries 在Position Era這本書中導入了「定位」的概念,行銷概念開始邁入下一個世代 ─ STP+4P。

在職場上,STP應該會相對單純,因為固位職務的內外、上下對口單位應該都是被定義的。
因此不特別對「定位」多做討論。

職能可以視為一種銷售已被僵化或定性處理過的內部行銷。
在分工上,各部門/團隊依彼此間所需去做劃分,產出彼此間需求的產品。
例如,就一個系統產品的團隊而言,機構就是設計、產出足夠可靠的結構、尋求相關的解決方案......等等。

相對也有產出較為模糊的功能,例如品保的職能在良率控制及管理、客訴處理、客戶管理等。

但無論在JD或R&R的定義有多完整、詳細,在合作的過程中總會感覺到隱約的不完美感。
怎麼樣都會有對口單位抱怨相互之間無法滿足的地方,即使我們把這些工作定義做得十分徹底。
這種情況同樣發生在市場行銷上,「需求」總是會隱藏著現有行銷無法滿足的地方。

從AMA (American marcketing association) 對營銷定義的變革上,可以觀察出這種「隱性需求」在何處。
AMA對營銷定義的演化如下:

1960 - Marketing is the performance of business activities that direct the flow of goods and services from producers to consumers. (產品導向)
1985 - Marketing is the process of planning and executing the conception, pricing, promotion, and distribution of ideas, goods and services to create exchanges that satisfy individual and organizational objectives. (行銷導向)
2004 - 
Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders. (需求導向)

2008 -  Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large. (人性導向)

最早4P在發展的過程中,這個理論就受到許多專家的抨擊,主要都認為4P過於簡化,把行銷的流程定義成為一個太過表面、快速的流轉過程而忽略了其中更深層的機制。
1991, Van den Bulte 就這樣批評4P:營銷行為被定義成了一種職能活動,從企業其它活動中分離出來,授予專業人員來進行分析、計劃和實施。營銷人員不參予產品的設計、生產、客戶服務等流程,導致了與其它部門的潛在矛盾。
從他的評論中,不難發現這些專家的觀點跟AMA對營銷定義變革有類似的方向。

不過隨著學者們不斷充實4P模型,至今為止,4P仍然是營銷決策中一個非常有效的指導方針。

為了避免4P堆砌成空洞的理論,可以用4C來進行互補。

4P與4C對照

後續發展的4S、4R、4I 等等,在我看來其實都只是再補充,理論根基逃不出4P和4C裡的定義。

 

 ─ 推廣你的職能價值 ─ 從營銷手段回溯 

先用個簡單的例子來理解4P的行銷手段。
現在HR部門手上有一個不錯的人才從某單位釋出,依據留才的方針,HR希望將這個人推薦到另一個有潛在需求的部門裡。

對HR而言,產出很明確,就是協助有人員需求的部門招募相關的人才;price也是公司有相關規定的。
Promotion則是該人員相關的經歷、能力和工作成果展現,place則可以從間接和直接管道來推薦。

HR推薦管道

基本上就JD而言,HR對自己的職能行銷策略大致上這樣就完成了職策,也展現了他的職能。

但是我們都知道事情沒那麼簡單,HR也沒這麼好幹,原因就出在4C上。

回到最原初的課題,當一個人員擁有一些特別的職能或想法,能讓工作流程更好更順暢,希望這樣做或那樣做、加上這樣那樣的做法,或是做這份工作必須再增加哪些能力等等。
但是想要開始進行時往往最早遇到的就是內部壓力:為什麼要改變做法,以前都這樣做啊? 增加工作內容,反彈的就是同事;要求額外的職能,可能會提高人力成本、訓練成本,也可能會造成現職人員的反彈。

如果事情會更好,為什麼從內部就開始遇到反彈,而非從內部大家開始支持?
因為JD都定義好大家要做什麼了,所以沒人希望增加JD的內容,也就是工作量。就這個角度來講,會發現部門之間的合作和產出是以4P的方式來思考。

必須承認,IBM企業在這方面的思考上十分有遠見。
這可以追溯回十數年前,IBM就在部門間執行R&R工作合約的作業。在有合作關係的部門間,必須由雙方依據各自的需求及責任,擬定出可以滿足需求的R&R,然後由雙方部門簽結工作合約,並且每年雙方要再次審視R&R
是否要進行修改。
這種做法就有考量到4C的觀點,在產出和需求上進行溝通、滿足內部客戶之間需求。

曾經經歷過一個狀況:D團隊一直以來都有職責必須在尚未進行試產前就提出設計審查的成果,交由RD團隊進行改善並追蹤改善成果。
但是數個專案下來都成效不彰,D團隊提出的審查結果總是被RD忽視、拖延,找藉口塘塞,早期發現的設計問題總是在後期發生問題了才被正視,前期的設計審查工作完全無法發揮提早改善、節省後續成本的理想成果。
也由於這個現象,D團隊的高層一直認為該團隊在這個方面的職能表現十分不理想。

其實D團隊的審查成果會直接提到RD團隊,也同時會提給高層進行報告,等於說直接和間接管道都使用了。
但結果而言,我們可以說D團隊提出的產出都被拒收了。
這種矛盾在工作中好像挺常見的,提出的意見/資料對口團隊不願採用。

為了修正這個問題並且讓對口團隊和高層了解D團隊在設計審查職能上的成果,試圖用4C觀點來補正JD上的缺漏。

溝通整理4C

對照4P和4C

經比對後發現:
1. 客戶確實有此需求,供應端也在需求階段確實有產出,表示產品確實有其市場存在且產出時間也對得上需求時間。

2. 找到互利點,此作業如果能落實成效,對雙方在評價上都可以提升
3. 矛盾點在於:RD希望拿到最好的就是模擬後的數據,可以直接了解如何改善,以最便利成本最低的方式執行。D團隊則是在早期無法產出足夠高價值的成品,因此成效無法落實的問題主要出在這裡。

重新研擬產品特性:
為了更符合市場需求使消費者買單,D團隊勢必提高產出的價值,就團隊特性和能力而言無法完全達成客戶要求,但有機會用增加模擬和分析的方式來提升資料的可用性,使RD更容易鎖定改善方法並縮小試誤的範圍和次數。
為了這個目標,D團隊勢必付出更高的人力和時間成本來產出,並且增加幾個職能訓練,包括DoE、FMEA、分析能力......等。

因此,單純以提高RD對D團隊產出的接受度來講,產出團隊要提高不少成本。
看到這裡,我想大多數的人都會選擇不做,就團隊本身而言C/P值太低了,而且原本也不是沒有做,而是做了RD不願採用。

但整個4P+4C其中有潛在利潤是比較難被查覺的,就是多多利用間接管道來將團隊職能展現給高層。
適當操作間接管道,讓自己團隊的高層了解產品的成果和價值,能夠提升團隊評價,在升遷管道上也會增加籌碼。
另外,強化團隊成員的訓練和技能可以提升整成員的競爭力。

事實上對D團隊而言,存在兩個難以被取代的有利點;這兩個潛在的利潤無法在整個工作模式中展現出來,因此也很容易被忽略。

雙贏的職能行銷策略

在製定了行銷策略後,和D團隊成員進行了一次深度的溝通,讓全員了解這些職能的培養和推廣帶來的效益,大大降低了執行的難度。
事實是,在後續至今三年來,由於團隊高層肯定整體職能和成果提升,團隊成員在升遷管道上的確減少了許多阻礙。

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