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外商的無情 我有相當深的體會。
2010 年我曾經在台灣一間相當純血的外商工作，在那裡我第一次見到什麼叫靠績效砍人，而且毫不留情。
相較之下，台灣企業的老闆太談感情，資遣這種事常常不照規矩來，才會糾紛一堆。
很多台灣人嚮往純血外商，但接到 PIP 時外商這種鐵血做法，就不一定是每個人能接受的了。
尤其是我們成長的背景和教育環境十分台灣化。
通常在別人問我是不是外商真的比較好或外商文化真的比較棒時，這個答案往往是肯定多於否定，只是這個「好」是要拿些代價來換的。
─ 績效本位文化 ─ 這也是外商之所以強的原因
在很多人眼中之所以喜歡外商文化，愛的是他們開放、注重績效這一點。
不少人覺得外商很人性化，但同時他們也很「鐵血」。
我之前工作的外商是以生產為主，台灣區最高營運主管是外國人。在我到職兩個月，公司做了一次資遣，對象是一位中階工程人員。從程序開始到人員被資遣前後只有一個月，速度十分快。
當時的我只有在台灣企業工作的經驗 (我在 SGS 工作時的職務還算在很基層，可能因此所見有限而不覺得有外商的感覺)，因此見到如此有「效率」的流程，感到十分驚訝。
最後核決前的一個流程是相關財務成本的精算，那天 finance 主管為了完成這份報告加班；我在職時也跑過一次相同的流程來解僱部屬，整份文件最後有六頁財務成本報告；整層辦公室只剩我和他。好奇心的驅使下，跟他聊起了這件事，並詢問這間外商公司的相關文化。
他給出一個很簡短但很出乎我當時意料的答案：
公司請你來是要你達成績效，不是用來省人事成本的。
畢竟在我成長的背景和所受教育中所得到的資訊都是超過九成偏向日本的終身僱用制 ─ 不求幹得有多好，但求幹久幹到老。
這種老前輩的調調從小聽到大，但是對我來講好像起不了什麼好的作用，照樣兩年換一次工作。只是我從來也沒想過，當一個人想就這麼幹下去時候，公司居然可以反過來就這麼簡單俐落地把他的砍了。
在外商，這個流程叫 PIP (performance improve plan)。
當主管不滿意員工的目標績效達成率時，PIP 就會送到他的手上。
先不論 PIP 的達成率有多高，光本身這個流程給人的壓力就夠大的了。
過去 Amazon 就是以高壓 PIP 聞名的公司，甚至造成員工自殺的事件，在 2016 的許多報導可以看出端倪，還讓該公司為此展開一個新的訓練課來引導員工如何面對 PIP 的壓力。
很多知名的全球企業；如 FB 和 Apple；都相當善於運用 PIP。
我在去年談 Apple 的工作時，對方的態度也很簡單，找你來就是因為要達成績效；大家沒說出來但彼此之間都心知肚明的就是績效不到就走人；畢竟六十萬人民幣的年薪絕對不是好領的。
FB 就更絕了，它說：要建立一個優秀的團隊可以用兩種方法。一是相當善於召募好人才，另一個就是十分擅長解僱員工。
而 Facebook 就是後者。
無論在哪一家公司，目標達成率差的員工通過 PIP 而把績效救起來的很少，通常跑 PIP 就是主管打算要換掉這位員工了。
這位 finance director 告訴我，最後那六頁財務告就包含了「PIP 員工的績效未達成損失」、「重新召募員工的成本」和「能達成績效所帶來的效益」這三者間的成本平衡。以他的經驗，一定是重新召募人員來達成績效的本益比高過留下不達績效的員工。
我相信很多嚮往外商文化的人都會覺得這是員工自己表現不好的結果，走人是理所當然。但人是感情的動物，當 PIP 在自己身上發生的，到底有多少人可以用這麼淡定的方式面對。
─ PIP 很專業 ─ 只談績效不談情份
很多台灣企業也有 PIP 流程。有流程和實際會不會真的照跑就是另一回事了。
台灣的許多企業主管存在我是主管我最大的心態 (我們就不把層級升高到老闆了，畢竟老闆真的最大)，想砍人就砍人，一點專業都沒有。
在我之前工作過的一個台灣本土大企業 (由於這關係到勞資問題，很可能還關係到是否違法。因當時員工和公司都已達成協議，故不提相關人員和單位以免造成困擾)，某個醫療和健康相關業務的 BU 因為在績效不好，處長進行裁員的工作。
當時的裁員動作就是處長找來幾個要裁員的對象，坐下來談一談，然後丟份公司的 PIP 叫員工自己填一填就要裁員。
但勞動基準法有很明確的規定，公司要終止與員工的勞動契約只有兩種狀況：
1. 資遣 ─ 依據第 11、13 及 20 條的要件，需要通報、預告期及資遣費。
2. 解僱 ─ 依據第 12 條所列之要件，可逕行終止。
無論要用上何種要件終止勞動契約，都必須要具備充足的證據。
這間公司在幾年前裁員的時候，針對績效墊底員工執行 PIP。當時部門主管跟主管跟被裁員工坐下來哭得淅瀝澕啦的，搞不懂是誰對誰 PIP。
其實主管面談一直都是一個專業技術，尤其是針對績效，這更是需要專業。畢竟績效關係到員工能領到的全年薪資，不可不謂大事一件。PIP 面談也是一種績效面談，但關係到去留的問題，所以在面談原則上一定要掌握清楚。
績效面談的最大問題其實都在平時主管不做功課。
因為最初沒有目標設定、過程中沒有定期追踪、最後自然沒有績效可以談。
只要沒有這個前提，就不可能有專業的 PIP。
其實這反而是我覺得多數台灣企業在 PIP 不專業最大的原因。
基本上所有企業都有績效考核的標準、作業流程和活動，但問題是多數主管並不真的了解和重視這個作業的整體活動，往往只在最後面談階段讓部屬一翻兩瞪眼。
其實績效考核最怕的就是平時可以說的不說、可以做的沒有指出來、能改善的沒有去引導，最後再一項一項舉證員工沒有好好做，主管都看在眼裡哦。任何一個人都會覺得主管早就想趕他走，只是一直在蒐集證據。
法令上沒有錯，只是這樣做糾紛很多。
─ 法, 理, 情 ─ 帶團隊要有績效也要有彈性
績效考核最怕的兩件事，一是失去標準；二是成為主管在檯面上為所欲為的工具。
這兩件事基本上都來自同一個原因，就是只靠感情/ 感覺在帶人。
這是過去台灣傳統組織常見的情況。
老闆跟員工一起打拚多年，見證了經濟起飛，怎麼做都賺錢。他做慢一點，你幫他一下；你漏了我幫你補。反正賺錢，大家都開心，沒有人會去檢討那點「小問題」。
歌舞陞平的日子過了十幾二十年，環境競爭越趨激烈時，這些「小問題」就浮現出來。
主管開始面臨：這個人跟了我這麼長時間，下不了重手；新人老是在抱怨幫老人擦屁股/ 工作分配不均；老人陸續退、新人留不住等等的窘境。
因為缺乏嚴格的績效管理。
之前有個主管完全是個好例子。
她有四個幹部跟了她十二年，一路從每年幾十萬紅利領到一年被砍幾十 %。這些個主管也從雖然被抱怨但大家都領得很爽的日子，轉變成主管拿不出績效但沒人要整治他們，員工個個怨聲載道。
當時對我這個半途殺進來、檢討資料攤開全是數據結果的同級主管來說很不可思議。
她反駁得好：賺不了錢是公司的責任，關我們什麼事!? 他們跟了我那麼多年，憑什麼擋他們(晉升)?
別忘了，公司任命妳當主管和這些人當幹部時，要的是你們幫公司創造價值而不是談戀愛。
但是帶人和團隊沒這麼冷冰冰的，一切只講績效。
而是必須定義定期檢討，在績效落後時協助對方追趕回來，甚至在十分必要時修正績效目標(這比較少見，因為修正個人績效連帶著會影響部門目標，往往是整個部門要一起陪葬的)。
績效目標就只是冰冷的數字，人跟不上時需要給予彈性。
但彈性大到會影響營運結果時，就要思考適任性的問題。
在外商，用人原則很清楚明白：新人進來先訓練，二、三季扛業績，扛不起來的第四季就準備打包走人，可能獎金都拿不到。今年撐得住領到獎金的不一定有明年。
─ 成功的PIP ─ 正視問題
最近才資遣兩個部屬，走的就是 PIP 流程。
依據勞基法，資遣要件為以下六項：
1. 歇業或轉讓
2. 虧損或業務緊縮
3. 不可抗力暫停工作一個月以上
4. 業務性質變更有減少勞工的必要，但又沒有適當工作可供安置
5. 勞工對所擔任的工作確不能勝任
6. 事業單位改組或轉讓
走 PIP 資遣就是用第五項的理由。
即使在台商；尤其是上市櫃的； HR 都很清楚資遣員工是有相關法令要依循的，因為資遣必須通報而且又容易起爭議，出問題時 HR 挨第一刀。所以我相信做這種事照規定來，HR 絕對是馬上舉雙手讚成；反而違反程序做事的人往往是決定要資遣人的主管。
主管要正視的第一個問題就是自己有沒有確實執行績效目標定義、完成期限、定期審查、不達目標時加以調整以及調整成果的追踪。
認真計較起來，PIP 是在連續調整 (或調整期限內) 沒有效果的最後一個手段。
資遣就像一把不帶血的刀，支持主管要砍得利落的主因還是在前面的作業。
溫良恭儉讓在這個腥風血雨的刑場上不適用，看到問題就要擺明著講出來，放在兩造面前讓大家看清楚問題在哪、怎麼處理以及處理結果的好壞。
台灣人講績效，總是太含糊太談感情。
績效達不到就說沒關係，再努力一下，外加拍兩下肩
尤其講到關鍵性錯誤常常含糊其辭。上次那件事弄得客戶很不開心，老闆也很不滿意，我知道你也很辛苦......你懂得，我也很無奈.......
標準流程就是找 HR 來一起與會，一條條把未達標的項目列出來，具體離目標差多遠，前面有哪些檢討改善還是沒有效果，幾月幾日進入 PIP，期限多久完成改善目標。
績效管理和面談本身就是一項專業，儘量把該做的都做到才能白紙黑字，兩造互不相欠。
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