新官上任三把火,三把火燒完大概也自己燒光了。這句尤是指第一次擔任管理職務的主管新鮮人。

我自己啟用過的主管也就兩三個,但看過在職場上轉換到主管職務的人並不少。
無論是因應時勢晉升或前輩精心栽培上去,都會有類似的情況。

最近也是晉用了一位新的主管,在晉用前我還做過相當詳細的心態和能力評估,但仍然出現同樣的狀況。
這次我特別會注意到是因為以他的經歷和我親身給對方的訓練,其實完全可以克服,他卻幾乎完全做不到。他除了認為自己很難克服之外,我還發現他一度出現退化的情形。

挑戰主管大部份都不是一個能令人享受的過程,要讓這條路平順點,是該具備相當的準備和認知。

 

 ─ 退步 ─ 其實是一定會發生的 

很多得到機會挑戰主管職務的人,一定會覺得這是一種肯定,表示個人能力足夠應付得來主管職務。
所以大多數人都會設定一些遠景和目標打算去執行,準備讓團隊煥然一新。

但往往狀況是現況比你自己看得的到的更難克服、事情比想像的多、處理中的事項總比預定的晚......等等。

如果一直克服不了這個瓶頸,很可能會自我懷疑、覺得自己能力不夠。
而看在深知你的能力的主管眼裡,很可能覺得自己看走了眼,其實晉用的人選也沒自己想的那麼好。

無論是新上主管職務的人或是決定晉用的主管都必須要有心理準備去面對「退步」是必然會發生的。

一個人新上某位置都會出現學習曲線。

學習曲線

一個員工在同範疇付出的努力夠多,能力到達頂點;該員的主管認為在種種條件下可以晉用該員為主管職務,於是展開另一個新職務的學習曲線。很多人預期這個學習曲線會長得跟原來一樣,但事實上卻會是如下圖所示。

新任主管的學習曲線

一旦新任管理職務,員工的表現會立刻出現拐點(inflection point),效率下降。所有人都明白的理由:換了位置換了工作內容,不熟悉,表現自然不如預期。
就我在國外工作朋友從 career mentor 得到的建議,一般都要 6~9 個月的時間才能銜接得上。
初期主管的強弱差異就在能否讓這個反曲線在最快的速度拉回。

解決這個拐點的問題,可以從以下幾個基本點著手做調整,讓自己更快進入狀況。

 

 ─ 管理的空間 ─ 職務認知的轉換 

彼得原理(The Peter Principle),所有的員工終將上升到該員無法勝任的位置,我覺得這是正確的。但是上升後能不能勝任,卻是上下雙方都必須要先做好認知、準備及努力的。而在新任主管職務的這個狀況中,第一個要素就是管理技能的準備。

如果把工作的內容面向做幾個劃分,大致上可以分為:執行、管理、創新等三個面向。
在基層員工、管理階層和高階經理人身上可以看到這三個面向的工作比例會有不同的分配。

各階層員工的工作比例示意圖

分配可能是:
基層 - 日常執行85%、管理10%、創新5%;
管理職 - 日常執行45%、管理40%、創新15%;
高階經理人 - 日常執行10%、管理40%、創新50%。

一個員工從基層升到主管的過程中,最大的改變是管理工作的佔比。如果以上面舉例的佔比來看,這位新任主管的工作表現會有快一半來自於他在管理工作上的成果。在過去經驗中,管理工作的佔比量卻很少,因此可以說是沒有相當足夠的經驗能力來應付這種改變。

定義一個職務的工作量在各面向的分配是很重要的,因為這將決定一個職務所需的各項技能比重以及工作內容的分配。
對自己的職務在各方面向佔比的認知很重要決定了一個人對自己怎麼看待自己的位置。

我看過不少新上任主管的問題是把太多的熱情投注到不正確的方向。

大多數剛晉升主管職務的人都是從基層執行人員出身,熟悉的事務都是日常執行事務,容易陷入以下兩個迷思:
1. 以為管理就是把每件事做好。
2. 想改善原本執行面上看到的問題,造成執行面工作的黏著度過高。

管理大師 Peter Druker 說過:管理是把事情做對,領導是做對的事 (management is doing things right. Leadership is doing the right things.)
這句話裡可以看出管理和執行間的關係是先執行才有管理;執行不完善的部份流到後面才會發生管理工作;執行結果100%完善時所需要的管理工作就非常少。
從這個思考角度往下延伸,管理工作的內容不是緊貼著執行面看,而是必須從效能著手。

因此在上任初期,持續檢視工作內容是一件很重要的工作。
主管幫忙持續調整和安排工作內容,培養新晉主管的觀念並提高管理工作的比例,以免到最後反而養成了一個主管階級的工程師 (這裡討論的是管理職務而不是專業職務的主管)。

 

 ─ 時間管理 ─ 主管的基本技能 

展開管理工作後會發現的第一個主管地獄就是你有做不完的事,以前跟你沒什麼關係的事通通都跑來煩你了,甚至別部門的問題都跑來找你處理,還搞得一副沒有你的決定解決不了問題似的。

基層員工做好自己的事情就好,一旦踏上管理舞台,很多事就沒辦法單純分你的我的。更糟的是其它單位的老鳥欺負菜兵,想把自己部門裡的事務往外丟,弄得不少剛接管理職務的新人在時間管理還來不及調適下,會有十分高的陣亡率。

我想,這也是為什麼越來越少年輕人願意擔任主管的原因。
內部晉升初階主管職,薪資可能多個 5000 但是卻忙得要死。你的主管就是你未來晉升後的樣子,除非很缺錢,否則看到這狀況胃口就倒光了,還有誰想升。

我最近也是晉升了一位二級主管,固定薪資加了快一萬,但是他前三個月幾乎天天都是九點後才下班(公司員工都很正常五點半就下班了)。這個問題在他上任一個月左右被發現,花了一個月的時間每天做調整,之後這位主管自己又花了大約一個月的努力,現在才能平均在六點半前下班。

時間管理的原則是不難,真正的困難在於它的原則是一種調度和運用資源的方式。

一般而言,把待辦事項分為:很急很重要、很急不重要、很重要不急以及不急不重要四種來做個處理順序的安排,我遇過九成的人回答如下:

處理的順序

然而九成的人回答都不夠正確,只有一成的人答對如下:

正確的處理順序

把 P2 和 P3 排序顛倒的人都缺少一個關鍵性的想法 ── 有限資源的有效運用。

時間管理的兩個很重要的觀念就是:
1. 做比較重要的事,而不是做完全部的事。
2. 時間是有限資源,而且它會自行流失。

在上圖裡;當時間和重要性被二維圖像化後;最大的盲點就是大多數的人都會忽略時間是會一直向右邊走這件事(時間資源是無論你做不做都會持續被消耗掉的)。

如果照大多數的人的回答,先處理較急但不重要(第四象限)的事的時候,位於第二象限事務會因為時間推移往右跑。在某個時間點,它的優先順序會從第三忽然躍升到第一,讓你不得不優先處理它。
在選擇這種處理順序時,你手上會卡著不重要的事情,但又得處理突然浮現的重要事項,讓人奢望多長一顆腦袋和兩隻手來完成。

一般人處理事務的品質在這種條件下會下降,也容易發生手忙腳亂的狀況,最後兩件事都沒做好。

至於很多新任主管最大的問題大概就是明明不是很重要的事卻被一直催,怎麼辦?
這時候就只能厚著臉皮做了......
很多時候我覺得,臉皮不夠厚當主管會累死自己。

 

 ─ 向上管理 ─ 最不容易培養的技 

良好的向上管理可以大大減輕你的工作壓力。
不良的向上管理會嚴重增加工作壓力。
不做向上管理則會增加工作負擔峰值出現的頻率和工作壓力。

無論怎麼說,向上管理總是做比不做好!!

這是一項很重要的技能,因為它可以培養主管對自己的信任度,而信任則是主管和自己之間合作的潤滑劑。雙方信任度夠高時主管和自己之間可以說是合作無間。

我自己一路回報的主管從經理、資深經理、處長、副總/營運長一直到董事長,向上管理的技巧很多,不過以一個新任管理職務的人來說,最基本的就是一個原則和三個技巧。

唯一原則:Walk in your boss' shoes.

專業的人不一定是主管人才,但能跨部門把事做好的一定是主管人才。
有能耐跨部門取得其它人的資源來完成事情的人必定懂得換位思考原則,同時這原則也是跨層級溝通最基本的條件。

換位思考並不是要你去懂得皇上怎麼想,來迎合皇上。而是這種思考方式亟具戰略意義,而且大大影響了下面三個技巧的成果。

技巧一:開闢戰場

主管跟自己的立場往往不同,就算立場相同,也會因為期望落差而發生主管要你去打的點完全不是你想要打的。
主管有他自己的績效要顧,所以會發生你只想打個碉堡,他卻叫你征服整片大陸的事情。

我記得 2011 年有一個專案用的是當時還不那麼普遍的全 CNC 加工鋁鎂錠做整件大的輕量化零件,供應商又是第一次合作,加上連續幾次加工不良後,在膠合製程上發生了一個嚴重的品質問題。
在跟主管回報這件事時,果然就發生了主管想派我直接到廠稽核,準備把供應商系統和流程做個總體檢。
還好我已經準備好各問題的資料和評估,最後把問題限縮在膠合製程上,以免衝擊到另外設在大陸廠區的 SQA 部門。

在跟主管回報時難免報到問題,所以做好準備規劃戰場,甚至是第二、第三戰場,讓作戰範圍在你可以預期的範圍內,以免主管開地圖炮全打,到時累死的還是自己。

技巧二:小事也要討論

小事大家都覺得不重要,也往往會被忽略而沒有處理。通常拖跨一整個團隊或專案的,就是這些遭到忽略的小事。

而管理職務就是要把這些日常沒做好的事情做好,你的主管也一樣。

因此懂得把這些大家不屑看或看不到的小事「撿」起來,處理掉並跟主管討論預防方法,這就是主管一種很基本的需求。當主管看到你連這些事都會去注意時,他自然會有信心將事情交給你去解決。

技巧三:蒐集並統整資訊,但不要過濾

我的經驗發現,做 DISC 人格試驗可以區分出不同的人格特質,但向上溝通的過程中,無論是哪種人格特質的主管都會要求幾乎差不多的資訊量。

所以在向上管理前,蒐集足夠的資訊是一定必要的。
但是千萬不要直接給原始數據 (raw data),而是必須經過整理,讓它具有敍事性;例如:依時間前後、成果展現、情節輕重等;主管才能理解你的資料引導他到什麼方向。

合作久了,一定可以發現自己的主管對某些資訊的量要求較少,等熟悉了再去做這方面的過濾即可。

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