台灣不少企業 都面臨了接班在即的情況。不論是被動的、企業面臨經營困境、現任的領導者已經無法再創造成功,或是主動的、領導者已面臨不得不退的條件,這些組織都必須隨時準備好將指揮棒交給另一個能將公司帶往下一個巔峰的繼任者;這種情況在之前有過討論。

然而,一個合適的接班人到底該具備如何的特質卻是一直很難被指標性和量化管理的。

 

身為一個主管其實隨時都必須準備好接班的作業並培養繼任者,這可以說是一個身為主管負責任的自覺。
無論是自己要往更好的環境跳槽,或是準備接受拔擢往更高的位置,做好這點是對自己有加分的。

如果你一直表現良好,主管也想讓你晉升往更高的位置,但他總會擔心在你離開後沒有適任的人選可以順利接手你原本的工作而造成落差。如果你的接班人沒有準備好,很可能反而讓自己一直困在原地動不了。

其實我見過不少中階主管因為這個因素升不上去,甚至升上去了還是在做原本的工作,一直沒辦法擴展自己的視野,管理高度拉不起來會更難往下個階段前進。

講到跳槽,這就是更重要的一點了。
如果你是中階主管跳槽到更高階主管的住置,我相信不少人會遇到對方問一個問題:你要走會不會要花很久時間(或很難)?
其實這個問題絕對不是在試探你能多快到任或在組織的重要性,而是想知道你是不是準備好接班人了。

有人會回答很難或很久,試圖突顯自己在組織裡的重要性,其實是扣分的。
因為對方也會看你是不是一個能為組織培養接班人的主管。如果有一天你又想跳槽或公司想拔擢你,會不會遇到接班困難。
如果你告訴對方,其實你早有一套接班作業和種子人選,接班的落差曲線可以縮到最小,這將會大大加分。

在繼任者種子的選拔上,我最欣賞的是 IBM 企業的用人原則。

IBM 用人文化圖示

 

基本上 IBM 是以「客戶導向」及「快速反應」兩個面向來考檢一個人的三項特質:聚焦成果、團隊合作、保持動力。

IBM 在數年的人力資源經驗中,建立了相當豐富的資料庫並開發出指標和量化方法來評核相關特質。

最近看了一本書「聖經教你的 18 個接班祕訣」(許恩維,東海教授,天下雜誌) 以企業接班的角度寫出了一個接班人所需要的特質。

撇開書中著墨甚多的聖經內容來看,許教授零散提出的 18 個接班祕訣在歸納後,其實正是 IBM 在選擇領導人的原則。
對於 IBM 企業文化以外、無法了解其運作模式的人而言,這本書倒是提供了許多參考的指標。無論是以企業或個人角度來看,都是相當具有實用價值的。

站在企業/主管的角度,我個人認為其中提出的三個點是想在接班作業得到好結果必須先準備好的舞台。

調整目標
所有的策略都必須經過審慎的評估,才能確保方向的正確性,而且在執行過程中都必須不斷重新評估並做必要的調整。
書中提到的幾個因素:社會需要、個人能力、未來理想/願景,其實就是 SWOT 評估方式。

形成文化
許教授在書末提到一個點十分切中現在台灣企業接班危機的現況:缺乏系統,而非接班人。
前陣子曾經特地討論過策略執行的議題也是企業接班危機的原因之一。
人才可以找,找不到可以培養,但沒有具執行性的策略時有人才也沒有效果。
不少企業都有接班人的策略,但實際執行(或有效執行)的比例卻很低,因為策略沒有被賦予價值。所以它無法形成一個系統變成一個文化。

營造接班態勢
當以上兩個要素都做好,舞台充分準備後,重要的就是宣告培養繼任者作業開跑。
我常見到主管明明都準備好舞台了,但不明確宣佈接班作業啟動。最常聽到的原因是怕造成內部競爭及不和諧。
這算是台灣人的一個優點也是一個弱點;溫良恭檢讓;也造就了大陸人只靠著狼性就輕易可以贏過我們的現象。
態勢沒有準備好,種子人員也不會當真,也不會有足夠的決心,時間拖長了,計劃往往也告吹了。

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