面試錄取 的條件到底是什麼?是否存在一個固定的標準,可以讓用人主管找到很符合自己需求的人並且長期合作?

其實這個問題在很多專攻人資專長領域的人心中應該有答案。
面談的第一關往往是 HR,但真正決定人能否任用的人卻往往是單位主管,HR 只有建議權。
但是單位主管卻不見得具有人資專長。

用到好人才絕對是一件會讓主管額手稱慶的事,然而,根據統計數據,在新人上任後發現並不如預期適用而必須比原本多花 50% 或更多的資源來進行調整的案例卻高達75%。簡單講,只有 1/4 的人在上任後的表現符合面試時主管的預期。
這數據還不包括了幾年後是否能跟上組織發展腳步的結果。

 

 

 ─ 面試策略 ─ 調整心態和花費心力 

之所以會突然想寫這個主題,其實是在這次召募的過程中和 HR 做了比較詳盡的討論。
HR 對這些工具都不漠生,但是她認為很難得可以看到把面談評估工具做幾乎 100% 的實戰應用。
對於任用人員的適合度,在 HR 和用人主管間的共識也有達到 90% 以上。

如果要問怎麼面試到一個合適的人才進組織裡,隨便一個 HR 大概都能舉出五種以上的工具給你,包括 STAR、BEI (Behavior event interview)、霍蘭德職業性向測試、LifO (Life orientation)、AC (assessment center) 、DISC test 等等。

理論上來講,經過擇其兩三種面試方式和測試的組合相輔相成,要找到合適的人並不難才對,到底為什麼在經過長時間的研究後,統計結果卻告訴我們只有大約25% 的成功率。
這個成功的概率只比十年前台灣創業的平均成功率 (創業五年後依然存在的平均比例為 20%,到了 2015 年統計結果不到一成) 高五個百分點,不得不感慨創業難,要維持伙伴的競爭力也簡單不到哪裡去。

其實要找到適合的伙伴,先決條件是用人主管自己要先花時間了解空缺職務的角色、任務、關鍵點及工作內容 (主要是主管立場,這篇主要是讓面試者了解如何利用面試工具做反向應用,再另文詳細討論)。
如果找進來的人不合適,在新人上任後多花 50% 的資源來協助對方做調適之外,也造成隱性的時間浪費。
甚至這是個關鍵角色時,延長銜接成功的時間所造成組織競爭力發展落後,在市場上失去先機等損失都是無法估計的。

曾經有過專家研究表示,面試過程就像談戀愛一樣,靠的是化學反應,從面試者走進會議室的前十五秒鐘是否產生來電的感覺幾乎就決定了是否會有進一步的機會。
我本身也很愛拿戀愛來比喻找工作和面試的過程,然而大家都了解,從戀愛 (面試) 步入婚姻 (上任) 後能不能持續經營這份關係,需要的絕不僅僅只是化學反應而已

所以主管花多少心力去定義一個職務需求,並針對需求得到準確的面試結果是整個任用過程中十分重要的因素。

在過去的經驗裡,我看到跟自己平行或比自己再高一到兩階的主管面試時的通病,就是以為自己知道要找怎樣的人,但事實上他們並不曉得。(詳見之前討論過的 hindsight bias) 上任發現落差之後就會開始說當初就覺得怎樣怎樣有顧慮的。

精確來說,這些用人的主管都沒有確實花時間去思考如何去定義這個職務的角色、職務發展、未來對組織的發展的配合度、該具有的能力等四個因素所描繪出來的人才。

因此經過海選;之前召募三個可靠度測試工程師花費的時間大約是三十天、七百份履歷、面試五十人、候選者十二人;留下來的候選者在跟更高一層的主管討論決定人選過程中,看到所有曖昧不清的標準、個人感覺造成的差異、突發奇想要重談的新要求,都一一呈現了主管在這個職務定義及規劃上用心不足。

人才沒有完美的 (也許有,只是我還沒遇到),在挑選的過程中必定會有所妥協。
談妥協的過程中必定要有遠程目標才能讓自己曉得該如何妥協,以及讓步的底限在哪裡。

也許會有提問:一個很低階的操作員工作也必須讓主管這麼花時間去思考這些嗎?

試想一下,如果一間公司能經營十年以上,這位操作員也能跟著組織做十年,他應該要具備隨著公司成長而來必須克服問題的能力吧?

當普遍的主管對最基層的工作者給予否定的回答時,或許我們也能輾轉窺見為什麼台灣的創業成功比率不停衰退的原因。

反過來講,面試者在準備應徵一份工作時,必定要打聽的職務 PDCA 四大因素 (也可以說是此職務的任用標準):

P (position) - 角色定位:
把工作內容分成例行、管理和創新三部份,可以從三者間的比重來了解定位層級。

D (development) - 公司發展:
從公司的經營方式、現狀和未來導向,可以規劃出未來三年或五年後必須具備的能力。

C (career path) - 職務發展:
從主管對這個職務的發展和期望,自己可以知道目前能力的能不能達到對方期望的銜接速度。

A (ability) - 能力:
一般能力都會在召募文件上列出來,但其實人真正的需求常隱含在字面義意之後。尤其是觀念、立場和心態,這三者是無法光靠文字可以去定義的。
這往往還會關係到組織的大小,產業差異及公司現況等,都必須進行了解。

綜合以上,在面試中為主管描繪出一個不僅現在、而且未來也符合需求的人才藍圖,將會是很重要的決勝點。

 

 

 ─ 實戰 STAR ─ 案例概述 

情境面試幾乎是現在企業都很愛採用的方式,STAR 也是這種面試方式之一。

 

S - situation 情境
T - task 任務
A - action 行動
R - result 結果
 

STAR 即是利用現有的情境或是請面試者自己提出的情境,考查面試者在情境中所定位的立場、任務、採取是否相應的行動及結果。
最重要的一步是 STAR 完成後的分析,從面試者提出的任務角色、行動和結果來知道和自己組織的經營模式和文化能否快速接軌,並且符合未來的發展方向。

這次我召募的是 SQA 的主管,整理一下這個職務的職務 PDCA:

Position
中階管理職,要帶團隊,負責訓練,發展成員技能。

Development
中小跨國企業,產品定位是高品質、長壽命週期、少量多樣化,與供應商合作不易。公司已接上世界級大廠的業務並擴大經營中,正積極開發異業結盟的公司,已經透過初部的結盟策略開發出新市場。

Career path
為 QA 部門主管的接班候選人之一。

Ability
除了基本的 QA、QC 能力外,對機構成形件、電子元件、電路板及打件製程和測試方法要有一定的了解,懂品質系統,外語能力等,當然還要有 SQA 的經驗。

主管在整理完之後,就可以設計一到三個符合公司現況的情境或常見的棘手案例來當面試題。
我其中一題用的是「對一個供應量佔比大但品質不好的供應商要怎麼處理?」

在請面試者回答的過程中,使用 STAR 原則一定要對面試者當時的營運背景、條件、產業特點等不斷發問,深入發掘出當時達成結果的前題。另一方面要確實了解對方所擔任的任務及採取的行動二者間的影響和因果,才能理解求職者的技能和能力。往往面試者會比較偏向描述結果,而使得主管忽略了在達成結果過程中的種種細節。

這次來的面試者不少是從大型企業出來的,所陳敍的任務角色基本上都是以監督改善為主,成為一個把關的角色,把品質無法提升的供應商過濾掉。所採取的行動其實都具有相當立竿見影的效果,例如:派工程師駐廠、高層主管的壓力等。以他們的經驗,往往都能在短時間內讓供應商提升到一定程度的品質。

STAR 的重點是在分析,這個面試方式單純只是提供用人主管建構一個有條理和共同水平的衡量標準。

在面試者於這個情境中所採取的態度、行動和得到的結果受到兩個因素很大的影響:大型企業的資源和產品產量。
大型企業在跟供應商合作的關係中所站的立場和中小型企業是截然不同的。
大量生產的產品和少量生產的供應商合作模式更是大異其趣。

經過分析,無論求職者擁有多好的技能或經驗,上任後在這個情境遇到最大的問題絕對是商業模式差異帶來的困境,而非技能無法順利轉移。在需要帶領團隊的條件下,這個主管上任後處理供應商的立場和方法也很可能在團隊成員和跨部門合作間帶來相當大的矛盾。

至於面試者到底適不適合,就必須看組織在銜接速度、人才培養和團隊等條件在現在和未來的需求為何。
主管可以再多設計兩三個案例來綜合研判求職者的各方面能力,才做最後的結論。
STAR 原則提供主管更有邏輯地去判斷到底誰才是更好的人選。

面試者在真正的重點還是得要把職務的 PDCA 給打聽清楚。
第一個重點是利這些資訊協助用人主管將人才藍圖描繪出來。
第二點則是展示出求職者銜接速度,或是就差異性提出彌補方案。
最後則是提出符合公司未來走向的發展計劃。

在面談的過程中,將以上三點利用 STAR 原則將成果由背景、角色、行動、能力做逐步陳述。主管可以有邏輯地理解面試者,並且確實評估在兩三年後 (或更久) 能續繼和組織保持良好合作關係的可能性。

如果把這次候選人的客觀條件和面試狀況的分析結果做個比較,大致上如下表:

SQA 候選人比較表

在此次召募中的四個候選人,最後任用的是 #4。

從上面可以發現,經過有條理和邏輯地整理過自己的經歷和技能後,在面試過程中展現出來的可以相對彌補在書面上的弱勢。#4 候選人雖然在履歷上看起來相對實力沒那麼好,但在面試中展現出極具邏輯的陳述讓他比起其它經驗豐富的人選 (#4 大約 7 年經驗;之前的工作經驗在其它領域;其它人都超過 14年) 相對更有競爭力。

另外在跟用人主管開始面談前,候選人對個職務下的功夫也是高下立見。
這四個候選人都是從大型企業出來的,產品也是大量生產而非少量多樣,照理說他們跟職務和企業的接合度應該差不多才對。但 #4 候選人相對提出了具體的做法來將這個問題的風險降到最低,使得原本書面審查看起來最弱的他反而成為出線的黑馬。

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