發展經營策略 一直是公司或部門高層必定進行的工作。

高層團隊每年甚至每季都可以生出一堆策略來,先不論這些策略好或壞,我們總是能在大部份的策略上發現某些傾向性的問題。例如:策略方向明顯沒有連貫性、策略幾乎跟執行幾乎不掛勾、明明執行不善卻還是不修正策略......等等。

根據 Rising to Power - The Journey of Exceptional Executive 一書中長達十年的研究數據及評估,2016 年有 67% 經良好規劃的經營策略在執行面上失敗了。50%~60% 的高階執行主管在被提拔或任用起的 18 個月內,在策略執行面上失敗。

終究是這些策略規劃得太過天馬行空,還是大多數的執行者都太無能?
以自己的經驗在這裡想提出幾個指標性的方向,讓策略和執行之間可以搭起一道可溝通的橋樑。

 

 ─ 矛盾的邏輯 ─ 策略執行是否可分 

在一般的思維中都會認為,一個組織只要能夠在策略規劃和執行面都展現優異成果就能夠成功。
偉大的思維可以改變我們看待世界的方式,而突出的執行力則帶來其它競爭者沒有的優勢。

然而,長期的研究結果卻訴說一個不爭的事實:需要一個領導者或領導方式來創造一個核心價值,並且協助組織將這個價值實現。
PZB 模式其實已經用流程概念提出了這樣的結論。

PZB模式

星巴克的CEO;Howard Schultz;曾說過一句挺經典的話;「當你走進一家 (零售) 店裡時就可以感受到經營者、商人或在櫃台後的某個人是否對自己的商品擁有良好的敏銳度。在現今隨便走進一家百貨公司,你都可能會發現面前在賣東西的人是沒有經過良好的訓練。雖然他現在正在服飾店裡賣衣服,但昨天還在談吸塵器的生意。這樣行不通。」

其實我覺得星巴克的咖啡又貴又不好喝,但是它的成功來自於客戶關係導向的策略和員工優先的經營方法。這二者連結起來展現出強大的品牌能力,使得消費者趨之若騖,而非因為星巴克的咖啡本身有多棒。
這個結果完全實現了 Howard Schultz 在 (他回任接手後) 一開始為星巴克創造的核心價值──喝咖啡的體驗。

遠遠勝過於賣咖啡這件事本身的是:星巴克打了一個家庭和工作外、令人愉悅的社交場所。
無論消費者走進任何一家店裡,都可以感受到不變的舒適和熱情。這就是 Schultz 給顧客的承諾。

然而這個成果絕非單純來自於一個策略,告訴員工必須友善且熱情。
而是星巴克本身便提供了這個友善且熱情的環境,讓員工浸淫其中並能長期受其文化感染。

星巴克稱同事為「伙伴」而非員工 (這在很多直銷產業中也見得到) 即使是臨時工作者也能得到健康保險和股份選擇 (US的公司才有)。在金融海嘯影響的高峰期、其它公司都在設法裁減人力成本時,它依然投注大量且深化的專業訓練,甚至協助他們拿到高等教育資格。
它提供一個完善的利潤鏈,讓它的工作人員能夠自發性完成品牌所賦予的使命。
人員在其中得到成長的空間和機會,組織也從中得到相對的利潤。

 

 

 ─ 可執行性 ─ 策略要能執行才行 

Howard Schultz 這樣的領導者能夠具備足夠的技能,為一連串策略和執行間的連結賦予價值,給予企業同仁足夠的動機達成目標。
然而,並非每個規劃策略或帶領執行的領導者都能具備像 Schultz 這樣完整的能力,因此從策略到實現是一連串的管理流程。

每每規劃出一個看似很好的策略,但最後執行的結果都是差強人意、甚至到了一敗塗地。
這原因往往出在失落的管理環節。
這些失落的環節產生出一個又一個管理斷層,讓策略規劃者離實際執行面越來越遠。

就像產品在設計初期未考慮到可量產性,使得產品在實現階段發生一個斷層,往後勢必得花更多的成本去補救。

我想起在 2012 年曾經歷過一個已經快量產的專案,因為在設計初期沒有確實評估量產可能發生的問題,在準備放量的時候發現組裝流程會因為設計的結構造成面板損傷。就算作業程序用了很多方法去克服,拉長了作業時間,損傷率依然高達 25%。
為了客戶產品上架的時間,就算損傷率這麼高仍然硬上。像面板這種高單價的材料,組裝十台利潤都不一定能買得起一片面板,更何況平均四台就會損失一塊。最後這個產品就是硬著頭皮賠錢做,前後賠了一年多。

一個沒有可執行性的策略差不多就是這種概念,硬要執行的結果往往是花了時間、人力、物力,卻沒有得到當初預期的結果,甚至造成反效果讓關鍵的人跑光光。

往往一群高層坐下來開會,然後制訂了一個年度的策略目標。
整個公司一小部份的人負責規劃,而大多數的人負責執行。然而這大多數的人完全不曉得策略怎麼制訂出來的,那一小撮規劃的人也無法賦予執行者任何價值。
這是最常看到在整個發展策略的過程中,策略和執行間存在一個完全的斷層。

在我個人的觀點中,這並非執行者的問題,而是策略規劃者完全沒有考量現實執行層面的後果。
極端一點地說,人類飛行的夢想最早可以追溯至 BC 400 年,而飛行真正的基礎直到 18 世紀才完成,這中間足足橫跨了 2000 年之久。在這之前,人類是沒有足夠的技術知識和能力來達成這個目標。
因此,規劃策略不將現實能力考量進去將是一大悲劇。

從以下幾個關鍵點能看出一個策略產出過程究竟是否具有可執行性 (或說執行的價值)。

1. 確實做過SWOT和風險評估 ─
策略為我們賦予的價值是否存在其獨特性,而且組織也有足夠的能力可以達成。

2. 先空想再來設法執行 ─
最傳統的做法就是先發展一個策略,然後再來想辦法實現它。事實上在發展策略的過程中就必須思考組織是否有足夠的能力可以達成,或是得產生配套措施,設法先建立必須的能力,再來談達成策略。

3. 玩別人玩的策略 ─
如果你的策略沒辦法靠自己的優勢能力來創造形勢,那就只能照別人的規則玩了。玩別人玩的策略往往意味著你被別人拖進戰場,而且還是被動者。

4. 把策略轉換成例行工作 ─
在策略和執行之間,必須建立正確的連絡管道。是否應該要發展適當的技術、建立支援後台、置入需要的預算以及設立個人目標等。

5. 有完整的管理方法 ─
管理團隊需要適當的策略來激勵員工、管理內部合作以及監控成效 (並非只是追蹤 KPI 或效率) 並持續改善團隊的能力。

然而我們會發現這種管理斷層現象時常存在,而且最大的阻礙往往是這些策略規劃者自己搞出來的 ── 他們不願意去解釋現在的策略怎麼來的,同時也認為執行者只要負責執行就好。

有些組織為了消彌這種斷層,刻意讓大多數人參與所謂的 workshop (這幾年越來越多公司愛搞這招),但 workshop 往往在公司既定策略、甚至是預算都已經編排了之後。所以 workshop 的方向和結果只要是不符合既定的策略或沒有預算,就會遭擱置或刪除。
其實這只是虛晃一招,事實上只是在浪費時間,換個方式讓你碰釘子,跟沒有做一樣。

這種組織活動從歐美流傳過來,台灣企業做 workshop 做的比國外企業勤,但效率卻遠比較低。
問題往往來自於台灣企業一個權力壟斷的文化。

歐美人士經商所希望的成功是能製造出最好的捕鼠器,而台灣人經商的成功是最好只有我能做這門生意。
這種排除異己的文化常常讓內部的領導人也創造出「不能讓別人搞懂我在做什麼」的思維。發展策略只有高層懂,你們負責執行就對了,不用問這麼多。

管理者和執行間存在這麼大的斷層時,要成功的可能性就更微乎其微了。
只有二者間能搭起真正通暢的橋樑時,策略才有機會被徹底執行。

 

 

 ─ 策略性 ─ 不敢面對現實的執行面 

所謂的執行並不只是一昧的做就叫執行,前面提過,實現的過程是一連串的管理工作。
管理就必須講求策略 (戰略) 而不純粹只是方法 (戰術)。

很多時候,執行成效不彰容易讓人解讀為執行不力,但原因是來自於領導階層的管理方針。
執行策略的過程中必然會發生衝突和矛盾,沒有真正能深刻理解並解決問題的管理者,執行團隊將難以在實踐策略上發揮成效。

無法順利執行策略的團隊往往會有下面幾個特質。

- 對競爭環境缺乏深度
- 不承認妥協或是對必要的妥協太過天真
- 鄉愿、無法打破文化
- 沒有處理感情衝突的能力

根據研究 ( Bridges Business Consultancy Int Pte Ltd © ) 顯示只有 70% 的導領人平均每個月花一個小時在檢討自己的策略是否合宜,而超過 85% 的領導團隊平均每個月花少於一個小時在這件事情上面。

通常一個組織在面試領導者時,他們最在乎的往往是解決內部衝突、調節預算以及管理效能。
但是他們卻很少詢問到對於外在競爭的意識、技術潮流或客戶需求。

以我自己面試的經驗為例,無論台灣或國外企業,只有少於10%的比例會談到這個,只有更少的比例會將它們納入是否適任的考量性質中。

這個突顯了大多數人或企業對於「執行」的看法;認為做就對了,而非更聰明地做,但這往往需要好的策略來輔助。

當執行面的領導者無法確實了解客戶需求及競爭環境的改變,結果就會是躲在不現實的目標後面,去完成公司策略及執行成果間差異的過度補償。換言之,就是太過高標準或是嚴苛的要求,結果只能勉強達成策略目標而非超越。
這種狀況若頻繁發生,只會讓團隊成員喪失自信,甚至喪失對組織策略方向的信任。
長此以往,只會讓管理者更難將策略轉換成價值賦予你的員工。

為數相當多的執行主管在談到策略時,提出來的是產品分布、市場佔有率目標或是價值/任務宣言。
但事實上,定義一個組織要服務的客群、如何做到具有競爭力的服務來讓客戶選擇自己,這兩項對一個組織而言才是真的需要的。產品分布和市場佔有率僅僅只是這兩項重要因素的一個呈現面向,更別說是價值/任務宣言了。

舉例來說:2014 年我在仁寶帶領團隊時,公司的策略是降低 30% 的成本,執行主管也將這個任務目標佈達至我的團隊。達成這個目標簡言之十分容易,用較低價的材料、較少的人力、降時的做法等等,都可以達到這個目標。
但要如何在降低了成本後,依然能給出足夠競爭力的服務給客戶,讓客戶繼續選擇跟仁寶合作,這個問題卻是大家避而不談的。

幾乎所有人都認為反正執行者只要「做就對了」,不需要去考慮「對應的策略」這種問題。
客戶從一開始就表達了對團隊這種低品質做法的不滿,但卻沒有任何改善。團隊在整個專案的過程中努力的目標依然是如何再降低成本。結果就是到目前為止,仁寶再也沒接過這系列的單。

在這整個過程中 (前後約 8 個月),我可以不停聽到更高的管理階層說:因為成本下降,這是可以預見的、最糟的情況就是這樣了、早就知道成本降那麼多會有問題了,但公司就一定要做......等等這類聲音。

Baruch Fischhoff 在他現今已經很著名 (曾經被認為是邪魔歪道) 的論文中討論過所謂的 hindsight bias 中指出,這種後見之明偏誤對經營管理有著極大的負面影響。

為了說服麾下的經理人執行高風險的計劃,必須告訴他們計劃的收益高於風險。
執行管理層則會認為所有最糟的狀況都可以被事先預知,並且採取預防措施。然而事實上他們什麼都不知道,這就是後見之明偏誤帶來的惡果。

這些管理層對於要執行策略所帶來的必要妥協都站在太過天真的立場,甚至是不敢承認是必要的妥協。
他們以為這些問題會自行解決,甚至不會發生;因為大家都會預見問題並採取預防措施;所以他們大可以大膽執行策略而不顧轉變後帶來的負面結果。
當負面結果發生時,就怪罪於基層人員沒有事先迴避問題,而錯誤認為自己早已預見一切。

當執行的管理層存在這種錯誤認知時,就難以為了策略目標發展適合的組織結構、建立適當的支援平台或能力。
很容易發現,當策略一直在前進時,執行團隊的組織仍然很老舊,根本不足以提供相應的能力來達成目標。
這種難以打破根深蒂固的公司文化,造成策略窒礙難行的狀況履見不鮮。

當我們進到一家企業,管理階層告訴你,公司有自己的文化、自己的做法,希望你不要去衝突時,我們都曉得這個組織裡陳舊的流程和冗員極有可能是第一個必須被處理的問題。
但你曉得我曉得,連獨眼龍都曉得的問題卻是公司的管理層自己看不到的。
這種偏誤可以在策略執行失敗的企業中反覆印證,難有例外。

在克服這些問題的過程中,必須對模糊具有足夠的忍受度,同時具備不斷成長的學習曲線。

組織的變動造成政策轉移、緊張,甚至有些團隊成員可能還沒準備好要接受這樣的變化。
而嚴格的妥協條件也等於拒絕它人,使管理層對團隊成員失望。

面對這些情感上的衝突,管理層也應該要準備好處置方法

 

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