最近最常被問 的問題,應該是仁寶這麼大這麼好,為什麼我要離開?

類似這樣的問題,無論是前來諮詢的客戶或針對我個人,總是一再被提起。
包括一種很類似的問題:這家新創能不能去,或是要怎麼選新創公司?

以大方向來看,大概可以歸納出幾個點來做參考和分析。
很多面向分析到最後可能終究是人的問題。畢竟嘛,事情是人在做,事情做不好都可以怪到人身上。
但是,當環境和文化不允許時,換再好的人都沒有效果。

所以我們儘量從較宏觀和客觀的面向來審視這些問題。

所以人的問題我希望留到最後在談。對一般工作者而言,人的問題並不在我們能選擇的範圍內。這個問題往往是經營者必須去思考的,無論是一個公司的經營者或團隊的經營者。

通常,我也會勸因為人的因素而想換工作的朋友:只要是人就會有問題,無論走到哪裡都一樣。
千萬不要為了最不值得的問題而影響你的職涯規劃。

這裡我提出來幾個點,以仁寶為檢視的樣本,提供讀者一個參考的方向。

 

 

 ─ 服務利潤鏈 ─ 最初與最終的原則 

在商場或職場上生存,最後終究還是得回歸到服務利潤鏈來檢討,該如何繼續經營下去。

這是一個典型的服務利潤鏈

除非是獨佔事業,無人能跟你競爭,就像 Qualconn 一樣。

然而,即使是 Qualconn,為了能夠保持在無人能比肩的地位,它依然滿足了內外部的需求,來讓自己的企業保持優勢的水準。

從2011年開始,為了擺脫金融風暴帶來的市場轉變和連續數年市場需求疲弱不振,全球在 IT 科技巨頭 Google 的帶領下,開始了一連串產業轉型的風潮。

說是風潮,好像不跟也可以,但事實卻很殘酷。
國片「艋舺」中灰狼說過這樣的話:「風往哪裡吹,草就必須往哪裡倒,我年輕的時候也以為自己是風,等到遍體鱗傷,才知道原來我們都只是微不足道的草」
連科技巨頭都不得不跟著倒的風,不肯跟進的公司是要拿什麼來跟這些巨頭拚呢?

產業轉型並不是一件容易的事,失敗者也在所多有,但這樣的轉型在台灣產業特別地難以進行。

營銷定義被納入了人性導向後將近十年的今年,在這塊土地上仍然能看到大多數的本土企業依然不肯面對「面向客戶」的經營方式,而堅持守住「面向產品」的做法。
他們依覺得自己做的是產品,不是服務業。嚴格說來並沒有錯,但是這其中卻漏失了和內外部客戶關係的定位,使得經營模式開始落後,甚至脫節。

 


 ─ 可進入性指標 ─ 被取代的難易度 
一個產業的可進入性門檻太低就表示它容易遇到競爭對手。

可進入性的門檻除了技術外,另外就是有足夠的專利保護。

以 Qualcomm 為例,它真正賺錢的技術已經不是最高門檻,但是足夠的專利讓它通訊市場可以躺著賺。

當有人問我說一個新創公司到底能不能去時,這也是我建議第一個考慮的條件。

2013 年的 9 月,美國加州大學的學生 Antoine Balaresque 和 Henry Bradlow 共同成立 Lily,在 2014 的上半年就順利獲得種子輪融資,並在 2015 就得到 1400 萬美元的 A 輪融資。
這個在當時紅極一時,並在募資平台上大放異彩的無人機 Lily Camera 在 2017 2 月宣布公司倒閉。

Lily Camera

它當時不僅是帶起了一波募資平台的熱潮,更開啟了另一扇讓年輕人更有機會進行新創的門。然而它起步的衰退的曲線伏度之大,問題就在於可進入性。
無人機的可進入性沒有想像中的高,以致於許多原本就擁有部份技術的公司可以快速度進入並打擊 Lily camera。2015 當 Lily 獲得 A 輪融資時,第二代更輕巧、成本和售價更低的無人機已經開始在宣傳了。

依同樣的邏輯,來思考一下仁寶的經營模式和方向。

在 2016 的股東會上,廣達、緯創和英業達都已經宣布要把原本大多數投注在 NB 市場的資源轉向伺服器,唯有同樣身為 ODM 大廠的仁寶沒有要往這個方向進行。
也許你會想:當其它 ODM 不再專注 NB 市場時,那被釋出的量就會轉往仁寶。
但事情真的有這麼簡單嗎?

經過十年的發展,消費性電子產品的代工門檻已不如以往來得高。
雖然系統開發設計代工代料沒有想像中簡單,也必須投注大量的硬體設備和人員培訓,但也並非第一二線的技術能力。新興公司要爭食這塊餅最快的方法就是挖人才,將別公司培養好的精英挪為己用。
台灣的實質薪資已經十年沒有進展,現在中國已經累積了足夠的資金和實力要跟台灣搶人才時,台灣幾乎是沒有抵抗力可言的。
就大環境而言,代工產業的被取代性是越來越高。

從 2014 下半年,我就陸續接到全陸資廠或外商合資設在大陸的廠要進入這塊市場的訊息,希望能找極具相關經驗的人能去協助他們發展。
2017 上半年在這個市場上,中國已經有三間分別是陸資和荷港合資的代工廠切入,也拿到不少大單,其中也有一部份就是從仁寶手上搶來的。

可見仁寶已經無法繼續把自己在產業的可進入性維持住。
然而說這完全無技可施卻也不一定,要保持一個企業的競爭力還有很多方法可以做,包括長期性的戰略規劃和創新等。

 

 

 ─ 長期戰略指標 ─ 總是在雞生蛋、蛋生雞? 

雖則從 2016 開始因為廣達和 DELL 因商業上的問題而減少合作,讓仁寶增加不少 DELL 的單,但是相對其它客戶的單減少。
也許在短時間看不出來明顯問題,長期來看是否也同樣沒有問題,是值得深思的。

在 1980 年代,吉列 (男性刮鬍刀品牌,現在也出很多女用的) 遭遇了由投資集團 Coniston Partners 發動的收購案。他們買下 5.9% 的股份,然後發起一場委託代理權爭奪戰。目的是希望能取後董事會的掌控權,高價出售吉列公司。

如果當時依收購價格出脫,股東們立刻可以獲取 44% 的暴利。
吉列當時的股價一股為 14 塊美金左右,共一億一千六百萬股,44% 的溢價收購,短期內就可以換來 23 億美元的高額獲利。

然而,當時的執行長 Colman Mockler 卻選擇為吉列公司的長期規劃奮戰,而非出售他手中的持股。在他的努力下,董事會並未通過出售吉列公司的收購案,而選擇繼續投資在後來成為刮鬍刀市場上的名牌 Sensor 和 March 3 的研發專案。

吉列- March3

在收購戰進行的同時,感應式刮鬍刀已經在研發階段,但還無法反應在當時的股價上。
如果收購成功,研發中的專案很可能會胎死腹中,因為該投資集團擅長的是分拆公司後賣出來償還列劣值債權。吉列拒絕收購後,感應式刮鬍刀才有機會上市後,上升市值所帶來的利益遠遠超過出售的結果。在 1996 年,吉列每股已經漲到了 92 塊美金。

如果在當時把吉列公司出售,並把所有的錢投資在股市上,十年後的利潤也僅有吉列繼續發展帶來利潤的 35% 左右。

吉列的成功最大的根因是很早就做出了長期的戰略規劃並且可以徹底執行。

仁寶十年來也算能擠身「優秀」之列的公司,而「優秀」是「卓越」的大敵,尤其是守著優秀的名聲,不思長期規劃,我認為最後終究會落入差勁企業之列。

領導者的眼光長短和著眼點是否正確往往會決定一個團隊的成敗。
仁寶在這點被攻擊的點實在太多,沒必要再提這些案例重新討論。
不過我還是想從一個小地方來看這間公司的經營模式,它裡面的領導人究竟是能夠將眼光放遠,還是只能一直跟你討論眼前雞生蛋、蛋生雞的事。

2011 年聯寶的成立有許多背景故事,但其實這件事已經宣告了 NB 代工這塊版圖往大陸移轉的開始。加上當時這個產業的供應鏈有八成都在大陸 (這幾年來比例持續上升),沒有老花、近視或其它視力問題的人應該都可以看出來這個產業未來的走向。

仁寶在當時做了一個決策是增加台灣設計中心的人力比例,但這個決策本身沒有問題。相對而言,身為一個全球前五百大、在台灣受人敬重的企業,它願意將技術力和職務缺口留在台灣,這決定讓我對這間公司十分肯定和佩服。

然而經營談的是戰略而不只是戰術。
沒有環環相扣的戰術配合,一切都成不了氣候。

在這產業生態條件下,把供應鏈相關的工作往台灣擺,增加了仁寶和供應商的管銷成本。越來越多供應商反應,希望把材料的驗證和承認工作移往大陸。
但是對岸同事的工作能力跟設計中心還有相當程度的差距,於是我在當時提出了技術轉移的做法,讓台北設計中心的同仁去做密集訓練,規劃一年出差四到五次,每次為時一個月。每次出差的成本大約是機票、公司宿舍、交通車、三餐補助加出差費,合併原本就要跟隨專案出差的排程節省費用,一年只要增加十萬左右支出。

這個計劃在未來的一年後應該可以將很大部份的相關作業移到對岸,讓之前必須老是在工廠和設計中心來來回回的成本減少相對多。
將台北端工作負擔轉移一部份到大陸後,人員空出來的時間去做深度培訓,提高整個設計能力。

這個配套措施整體而言是能在供應商關係、成本和設計能力等各方面綜合提升公司的競爭力。

然而,仁寶的回應十分有趣:雖然增加這個支出未來可以為公司節省成本,但因為公司現在就要節省成本,所以無法增加這個支出。

這就是一間公司只能著眼於現階段,不停在討論雞生蛋、蛋生雞的問題,無法針對更長遠的未來去做規劃的狀況。
而且在後續的四、五年公司不停在同一個問題上來回打轉,最後,仁寶終於決定自己位於大陸端的人員在經過數年的 OJT 後具有足夠的能力,在沒有經過任何慎重評估下就把工作做轉移,而潛在問題便跟著浮現出來。

當一間公司為了應付眼下的問題、試圖活下來就忙不過來時,你怎能期待它在未來能有什麼發展。

 

 

 ─ 創新指標 ─ 不能只是口號 

創新是近幾年很多公司愛拿來宣傳的點。
那創新這個指標到底要怎麼衡量?

其實不難,除非這是一間在賣點子的公司,否則那種全公司上下都在拚創新的,絕對只是喊口號來玩!!

事實上,一間公司正常營運有相當大的一部份是依賴常態性工作。
越基層的員工常態性工作的比例越高,最基層的工作人員其常態性工作可能高達 90%~100%。
創新很少常常發生,更不可能每天在發生。基層員工在搞創新,那常態性工作由誰來執行呢?

創新應該是管理階層的事,而且越高階層的管理人員就有更多的時間和空間來進行創新的工作。

仁寶的標語口號是:創新、和協、超越。

創新是這裡的主管十分愛拿來說的東西,最常聽到的就是要求基層員工必須創新,有新思維、新想法和新做法。
待在這裡七年,我可以聽到各部門的主管拿這兩個字來要求基層員工。
猶記得在 2014 前後那一兩年,創新甚至被拿來當年度口號,要全公司上下一起來創新。

聽到這裡,其實心裡大概有底。那就是高層的人沒辦法做好自己的工作,把工作推到下面的人身上。下面的人必須承擔上面長官的績效工作,沒時間做好常態性工作,營運自然不正常。

創新是領導者拿出新思維,評估可行性和利益,設定好做法和配套,然後由基層人員來執行。
它絕對不會是丟出一個天馬行空的想法,沒有經過可行性和利潤評估,就要基層人員自己去設法克服所有環節並執行,這種事叫「嘴炮」。

每次遇到老闆愛吹噓自己多有創新思維的,我都有興趣聽聽;如果一個老闆說他下面的工程師都在弄新點子,這公司我會選擇避而遠之。

 

 

 ─ 執行力指標 ─ 沒有實際執行都是假的 

無論的前面的指標評估有多好,只要沒有足夠的執行力,一切都是枉然。
但是執行力對外人而言往往是最難評估的一個點,通常是內部人員比較能夠確實評估一間公司的綜合執行力到底如何。

通常最直觀的外部指標就是組織的扁平化。
越複雜的組織越難確實任何計劃或快速採取任何行動。

以我的經驗,一件可以用 E2E 溝通、在一小時內解決的工程問題,擺在仁寶的架構下來做時會發生的流程是:

通知所有直接和間接和問題相關部門的主管
          ↓
開啟政治性對話
          ↓
解決所有政治問題
          ↓
進入工程面
          ↓
開啟工程對話
          ↓
澄清實際問題
          ↓
提出執行方案
          ↓
通知所有直接和間接和執行方面相關的部門主管
          ↓
開啟政治性對話
          ↓
解決所有政治問題
          ↓
進入執行面
          ↓

討論執行方法及可行性

快的話一般兩到三天可以開始執行解決這個問題的程序。

一間龐大的公司要讓它像巨大怪獸般的身體動起來,就是需要夠多的能量才推得動。但並非只要公司龐大,動起來就跟巨獸一樣。

讓仁寶變得像巨大怪獸的原因並不是來自於他複雜的部門或眾多的員工,而是源自於它組織中充滿了「有實質權力又不能負擔責任」的管理者。這些缺乏實質作用的管理者造成雜複的組織,才會讓仁寶成為巨大又缺乏執行力的企業怪獸。

「有實質權力又不能負擔責任」的管理者,這種描述可能看起來十分奇怪,這裡就用一個實際例子來說明:
2015 年初,我的團隊在客戶的新近要求下修改了一個測試用治具,花費為一萬元。購置方式很簡單,填寫公司 e 化的電子表單,簽核完畢就可以了。
於是我直接進入簽核作業,最原始的簽核作業為六個關卡,雖然不算短,但也不算太複雜。
到了部門主管手上,就被退了件,要求要加上相關部門主管共五個人會簽。

簽核程序又回到部門主管手上,再度被退件,要求加上客戶要求的相關訊息。
程序再次回到部門主管手上,再次退件,要求加上其它相關部門主管同意客戶要求的訊息。
再次回到部門主管手上,再次退件,要求加上業務同意客戶要求的訊息。

這位部門主管具有實質權力,可以不停退件、增加簽核程序的複雜度、影響實際工作的進行。但她這樣做的原因是缺乏負擔責任的能力,在沒有直接和間接相關部門主管的背書以及充足的文件說明下,她無法擔待得起責任來決定製做一個一萬元的測試治具。

這種管理者的存在除了影響所有計劃的執行外沒有任何實質作用,而仁寶的組織上下間就充滿了這種層層審核者。

層層審核的複雜組織帶來的問題就是管理上的斷層。
管理的上層因為總是在處理並審核已經經過兩次或三次同樣程序的事情,離實際執行面太遠,根本無法了解執行上的問題。在這種狀況下,上層在提出任何規劃或想法時,都沒辦法確實評估其可行性或利益。或反過來講,想要得到實際執行的成果,上層沒有辦法提出任何有效的計劃。

2017 年初,我待的整個組織副總動員制定年度 KPI,動員層級下達第一線主管甚至資深工程師。
老實說,制定組織的年度目標動員到最基層員工是一件非常不合邏輯的事,於是我跟一位十分資深的經理討論了這個問題。
他的回答很妙也很老實:因為第一線主管才是實際執行的人,所以年度目標必須要由這群人來提供意見。

這讓我回想到 2016 年,同樣的工作,招集了所有理級以上主管,花了兩週來回討論沒有任何結果,也是把年度目標丟到第一線主管身上才有結果。

仁寶的組織從下而上包括了工程師 (分三級) → 副課級 → 課長級 → 副理 → 經理 → 資深經理 → 副處長 → 處長 (分資深和資淺) →副總,簡單來講,副理以上到副總之間所有的各級主管都沒有執行能力。
斷層如此之大,執行力跟計劃或創新怎麼能掛得上勾?

一般而言,處理程序除了執行者本人之外,在三級主管 (一級一個,一共四個程序) 內可以解決是最有效率的。
大多數外商公司裡,組織扁平且晉升困難重重的原因往往是為了保持足夠的行動力,讓政策或計劃的推行有足夠的效率。

 

 

 ─ 優先順序 ─ 哪個指標最重要 

至於這四個指標優先順序的排列,我個人認為是:

市場需求 (針對新創產業) > 可取代性 > 執行力 > 長期戰略規劃 > 創新

新創公司的起落循環十分快速,其中最大的問題就是市場需求不對。

曾經有一家公司調查一百多家矽失敗的新創公司,分析了二十項原因,排名第一的原因就是市場需求不對,佔了 42%。如果再把市場需求衍生出來的問題 ── 價格/成本問題及推出時間太晚等問題納入,因市場需求不正確而失敗的新創公司高達 70% 之多。

至於創新我個人反倒認為不是那麼重要
創新確實往往幫公司帶來爆發性的成長,但是能規劃出可靠的長期戰略的公司,都會具有某種程度的創新能力在。
就許多產業來說,創新是夠用就好。

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生活的希格斯實驗室

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