一個本來工作效率很高 或很投入的同事,突然有一天你發現他對工作不再積極了。以往交代給他的任務總是使命必達,現在只給出最低限度的承諾或是只肯做表面的工作,甚至,他連準時上班都有問題。

勞逸不均是職場常態,其實它算不上什麼大問題。它背後真的問題是在於要如何處理,無論對主管或部屬來說都是這樣。

持續保持在高張力的運作狀態往往是機台跳電的主要原因之一,處理機器的問題我們只要減少負荷、檢修機台,就可以降風險降到最低。但處理人的問題確不是這麼單純,減少負荷可能造成反效果。

 

 ─ 勞逸不均是一種常態 ─ 

最近連續處理好幾個委託諮詢的客戶在講述職場上遇到的困難,環境條件不盡相同,但問題原則很似:
主管總是派最多最難的工作給我,但是我沒有得到相對的報酬。

團隊中我是最辛苦/頁獻最多的人,但是在團隊裡沒有未來展發展。
資深員工總是負責最少最簡單的工作,他們的考績卻沒有比較差。

勞逸不均在部屬眼裡是一個很嚴重的問題,但在主管眼裡這樣的安排卻可能是符合大原則的做法。

這種同酬不同工的矛盾常發生在資深/ 新進同仁之間。
資深同仁老是處理最少的工作,新進同仁總是有一堆困難要挑戰。
就主管分配任務的大原則來說;在去除沒有時限較為寬鬆、做為訓練之用任務之外;是不會故意丟一堆工作或難題來讓沒有足夠能力的新進同仁做不完的。因為任務沒有在時限內完成,最麻煩的是主管自己。

在主管的立場,第一要務當然是確保手上所有任務在有限時間內得到最佳的成果。當任務平均分擔時,效率高的人把事情做完後效率低的人還在奮戰,甚至效率低的人可能會無法在時限內完成工作,這時主管就要時時檢視工作進度並重新做工作分配。因此效率高的人處理相對困難或較多的工作,效率低的人負責相對少或簡單的工作,這樣的分配方式對主管來說才是最佳的分工方法。

適才適用,讓適合的人去做合適的事也是主管的工作之一。
因此主管安排效率高的人來處理困難的事,感覺上也是主管在分配任務上克盡其責、人盡其用。

既然如此,理想上分配完的工作在每個人全力以赴的條件下,應該完成速度會差不多,實際執行雖然不比理想狀況,但應該也不至於差太多才對。那為什麼部屬感覺勞逸不均的現象依然如此明顯?

 

 ─ 工作效率低落也許是訓練出來的 ─ 

如果長期處在工作分配勞逸不均現象明顯的環境下,又持續得不到相對應的報酬,效率再高的人也很難持續保持下去。

人都是有惰性的,在長期缺乏能夠進行機能調適的機制下,大家就會開始慢慢選擇向效率差的人對齊。

與同工不同酬的現象略有差異。
當員工們發現自己處於同工不同酬的條件中時,得到低報酬的員工會激憤抗議,爭取更為平等的待遇。爭取未果時,低報酬的員工可能就產生效率下降的結果,反正也拿不到同等待遇,不如乾脆放爛一點。因此待遇好的員工效率仍然好,但待遇差的員工效率開始下降。
若是同酬不同工時,比較辛苦的員工一樣會激憤抗議來爭取更平等的待遇。爭取未果時,效率較好負責較多工作的同也會開始降低自己的效率。但帶給組織的問題卻遠比同工不同酬的效果來得可怕 ──
整體的工作效率都向下看齊。

看似組織中效率較差的同仁可能並非天生工作能力不好,而是長久在勞逸不均的環境中失去持續付出的熱忱。在分配到相對少或簡單的任務時,他反而會拿出較佳的效率,以最輕鬆的方式解決問題。在效率較高、辛苦付出的同仁眼裡看起來,這更突顯了勞逸不均的現象。

在每個蜂群中,工蜂應該都是最勤奮工作的,有昆蟲學家觀察到其實在不同群中都會有 20% 的工蜂特別努力,而另外有 20% 的工蜂特別偷懶。
於是他們把各個蜂群中特別努力的工蜂集合起來,希望能創造一個精英的工蜂團隊。

但有趣的是,當這些本來在不同群體中很優秀的工蜂被放在一起後,其中的 20% 就開始偷懶了。最後這個被特別集合的蜂群工作成效跟其它沒有兩樣。

這個現象被稱為集體主義
集體主義的不完善來自於人並非完美,進而產生出一個「向下對齊」的結果。

雖然我們都活在資本主義的社會裡,但在許多的公司或營利組織中依然宣揚著集體主義 ── 員工領的是公司的錢,所以一切以公司的利益為主要考量、公司的利益才是利益......等等諸如此類,要求員工將公司大局置於個人之上的思考方式。

這樣的方式並非有問題,畢竟一家公司如果員工只顧個人利益,那組織也很難經營下去。
覆巢之下無完卵,在這個思考原則是,確實是該將公司的利益置於個人之上沒有錯。

 

 ─ 斷層式的管理和人性 ─ 

在所有條件都達到完全的狀況下,集體主義應該遠遠優秀於資本主義才對,這也是為什麼馬克思的思想能夠在二十世紀引發一連串社會革命。

然而經過一個世紀人類歷史自我辯證,集體主義終究走向失敗之途。
難道一個以營利為目的的公司或著是由精英領導人來帶領的組織,就會有機會戰勝經過歷史辯證的結果嗎?

我個人是認為很難,因為這是人性問題,而且組織越大越複雜就更不容易成功。

在集體主義的原則中,有一點很重要的是「重視和保障個人的正當利益」。
然而,何謂「正當」又要怎麼做到「重視和保障」都不是一件容易實踐的工作。

在大組織中,管理階層往往十分複雜。負責實務工作的主管可能對部屬的獎勵並沒有實質的影響力,而真正掌握部屬獎懲的主管又離實務面太遠,不能確實了解每一個同仁的貢獻。這樣的管理架構就存在著巨大的斷層。

在將集體利益置於自我之上,接受勞逸不均的工作分配後,個人卻無法得到正當的利益,這就是集體主義毀滅的第一步。

第二步則是人性使然。
當特定同仁總是能夠提供更好的效率和更好的產出時,主管應該給他特別高的考績嗎?
如果主管總是給他特別好的考績,這位同仁遲早會爬到自己頭上。
或者,這件績效特別好的同仁被別的部門要走,團隊裡就會失去這個得力助手。

人性終究是自私的。至少,把自己團隊的利益置於公司整體利益之上。

而所謂的正當,在歐美企業裡發展出來的就是 KPI 制度和 360 度評核
但這些都仰賴人去操作,時至今年,不少歐美企業也不得不承認這兩個制度有其限制,甚至是失敗的。

在高唱整體利益及和協的團隊中,勞逸不均是常態,而努力付出得不到等價肯定更是鐵則。

所以常聽到員工的抱怨是:會做事的人做到死,不會做事的人就爽爽過。
以及:你很快完成自己的工作,得到的獎勵是更多的工作。

諸如此類的諷刺話語不是沒有它的道理。

 

 ─ 不斷電模式 ─ 

我有個同事G 剛來的時候十分有衝勁,每次跑專案被指派的出差時數最長。由於 G 的態度積極樂觀,又有高度的抗壓性,往往被指派到的都是最辛苦的任務。

G 工作了四年後我接手了這位他的管理工作。
經過檢視,我發現他原本的主管完全沒有安排 G 的任何晉升計劃,而在過去四年來的考績也都只排在中下,意味他在過去四年來的工作表現無論在加薪、年終甚至於紅利的發放等方面都沒有拿到相對應的獎勵。

雖然我很想儘快改善這個情況,然而,當接手了他的管理工作時,我發現 G 己經進入了斷電模式。

當時的 G 依然是被指派處理最困難的專案,但是他已經很明顯表現出在缺乏個人目標且連續高張力付出下的疲態。
專案工作的高峰期 G 會很盡責準時上班處理專案事務,一旦進入離峰期他就連出現在公司都有困難,而這期間的工作處理他也幾乎都無法專心應付。
他已經進入一種狀態,在最低最低的限度下做好自己的事情。

雖然我在之後跟 G 面談了數次,也爭取到晉升當遲來的肯定,但仍然無法讓他從向下對齊的鬆弛感中回復過來。
畢竟,當一個人發現他以最低限度完成的回報等同全力以赴的結果時,真的很難克服人性再全力衝刺。即使給予他遲來的獎勵,對方也會覺得這是自己之前付出特別多所應得的,而非再繼續努力的一種刺激。

最後我不得不將 G 安排到次要的位置,因為以他的態度已經無法繼續負責需要全力以赴的工作了。
而這又成了另一個勞逸不均的榜樣 ── 縱使晉升,同仁依然可以保持這種低產出的表現。

同樣的困難不只會發生在基層同仁身上,在高階經理人身上也會有同樣發生,只是問題相對複雜。

減少這樣的同仁所負擔的工作並不一定是個好方法。
從各種外在指標來看,這些同仁的能力可能都算是團隊中的明星球員,減少工作內容可能反而使他們產生懷疑,是否團隊不再信任他們或受到冷處理。
雖然從各方面看,這些同仁的斷電問題是個人議題;失去動力、熱情被耗損、荒廢了個人興趣或人際關係、在持續的高張力付出中感到被抽乾 (burnout);但失去這種同仁或讓這種同仁的工作效率向下對齊,對團隊來說是有害的。

如果主管處於一個斷層管理的制度下,無法給予這樣的同仁該得到的獎勵,那麼協助他在專業或個人生活上建立並協助達到目標也是有相當的效果。
小到達成 10km 的慢跑目標、減重計劃、達成學習計劃、為他人提供專業指導、推動專案或服務、解決團隊裡的關鍵性需求等。

我相信不少看衰的人都會認為這種概念難以實現、不切實際,但事實上進行這樣的工作可以大大強化彼此之間的聯結,並且加深這些同仁在團隊中的持續投入和影響力。

至少,最低限度而言:延後他們斷電的時間。

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