需求及供給 出現時,品質就展現在客戶對供給的滿意度上。客戶滿意度高,就會說對方的供給品質很高;客戶覺得品質很差就表示對方不滿意己方提供的東西。

同樣是被評為品質不良時,產品複雜度、是否有形就大大影響了供應者能否順利且快速改善品質來達到客戶普遍的期望。

一台 Dyson DC74 的吸塵器被客訴品質不良時,可能的原因會有吸力不夠強、有雜音、耗電過快等,這都算是很具體的敍述,供應商也能很快查找出問題點。
但如果客戶不滿意的是「服務品質」,那改善上就比較有難度了。

在業界工作也常遇到被客戶抱怨的情況,尤其是剛合作的新客戶,彼此之間不熟悉,總得磨合磨合。可是如果磨合中不小心出了太大的問題,很可能就沒有下次合作機會。

因此如何及早建立可以儘量貼近客戶期望的工作模式並完成產品,就是十分重要的品質管理工作。

 

 ─ PZB Model ─ 品質期望值的遺失點 

在營銷以人性導向為主的今天,客戶冀望的合作模式是具有人性深度的。溝通、創造以致於能使雙方互利,互換彼此間的價值,甚至能將價值推展到群體、社會或更大更高的層面。

也難怪近幾年總能聽到前輩抱怨,說他們的工作越來越像是在做客服,而不是做研發或工程。

以前賣東西的只專門賣東西,做東西的就負責做東西,但隨著營銷定義的改變,怎麼把東西做出來也漸漸成了營銷其中一部份,一個產品產生的各個流程環節都進入了營銷活動中。

也許很多人都不太認同這個觀點,覺得我做出來的東西只要優良就好,難道不邊挖鼻孔車出來工件就比較有價值?

而事實上我們會發現大家常常在關注類似的大小事。例如:
價格便宜的快速流形服飾是嚴重壓榨生活條件惡劣的勞工,以及盜用無名設計師的稿子來的。
非公平交易生產的巧克力是利用落後地區人民缺乏知識、以低到不行的成本和惡劣的勞動行為來換取。

因此不難理解為什麼車削同一個工件,以往只在乎條件、速度和精準度,而在今天車工的儀容和態度會成為一個商業行為的焦點。

當我們關注的點只在產品本身時,品質機能展開法是一個很具體的工具,讓研發者能夠十分具體掌握如何開發出一個貼近客戶期望的產品。雖然可以做轉換,但是當焦點轉移到流程細節或服務本身時,PZB 模式也不失是一個相當實用的工具。

PZB Model 是在 1985 年由劍橋大學的三位教授共同提出的服務品質概念模式,PZB 就是 Parasuraman、Zeithaml & Berry 三位教授名字的三個首字母。由於這個模型主要是在闡明供應者和客戶間品質落差 (gap) 的成因,因此又叫品質缺口模式。

PZB gaps model

灰色的區塊標示出實際供需兩者間互動的部份。對需求者而言,很單純從供給者取得產品,而這裡也是唯一在二者間產生品質缺口的部份。

先把所有的品質缺口給標示出來:

Gap1 是需求者和經營者之間對品質的差距
Gap2 是來自管理者和品質規格間的差距。可能來自於管理者無法正確定義品質規格,或者是因為技術受限而無法達成期望的品質規格。
Gap3 則是來自規格和實踐者間的差距。在同樣的 SOP 定義下,不同的作業員就是能做出不同品質水準的產品。
Gap4 為傳達、溝通的差距。例如,廣告不實或溝通不良。
Gap5 是客戶直觀定義產品品質和實際產品品質的差距。

從這個模型可以看出來,大多數的品質缺口都來自生產端的內部行為。而 Gap 5 本身是一個主觀意識,它來自於口耳相傳的資訊、個人需求和過往經驗。就理論而言,這個由主觀意識產生的缺口無法被供給者彌補或改善。
這對品管人來說是一個很現實而且痛苦的事實,因為它告訴我們,客戶不喜歡就是不喜歡,它沒有既定標準也沒有規格,你無法改變它。但事實上,利用溝通這一個管道卻是有機會將這個品質缺口縮小。

品質缺口的問題履見不鮮,像最近的聯航3411班機事件或是摩根國際購物負評事件都很具代表性。
不過我想舉的是 2013 年的
好窩咖啡 (現已歇業) 爭議事件來當成一個例子,因為它的經營集團很小、貼近生活,更容易看出所有品質缺口在整個事件上被展現出來。

首先老闆認定的品質就完全不同於顧客的想法,自然定義出來的產品品質規格就不會符合客戶的期望值。
好窩的老闆覺得好窩提供的就是高品質的拉花咖啡,無關它的服務,拉花咖啡很專業,其它別講五四三的。

雖說客戶期望是沒有標準可言,但有跡可循。很多咖啡店都賣輕食,但現在也越來越多人把輕食當作一餐正餐來吃。因此客人來店裡是想吃東西的可能性是可以預期的。如果好窩想創造的是一個全新體驗;可能是一個單純喝咖啡的地方;那就必須利用 communication & promotion 來減少 gap 4 產生的差異。

然而在推廣管道中,好窩的介紹是「賣一份充溫人性的溫度」時,就讓客戶在口耳相傳的資訊中得到完全不符合老闆經營方向的期待。一旦產生錯誤期待,自然會增加客戶主觀意識上偏差的評價。

而最後,老闆依然沒有好好利用溝通管道,反而利用 FB 來嗆客人。

自始至終,這個事件在二者間產生的歧異都可以在 PZB model上反映出來,而且也可以發現儘早利用品質缺口模式來檢視,其實很多歧異點都可以預防。

 

 ─ 系統圖 ─ 正向循環系統 

既使找出了品質缺口,有時在分析改善上仍然不是一件很容易的事。
繪製系統圖是一個挺有效的方式。

原則上來說,繪製系統圖的初期千萬別想得太複雜。因為真實世界裡的影響因素很多,不可能一次考慮完。先繪製出大方向,再慢慢把細節加進來。理論上來說,必須篩選覺得重要的因素,把不是那麼重要的因素先捨棄掉。

一個很基本的系統圖長得就像這樣:

培養和人才成長關係的系統圖

這是一個很簡單的正向循環,用正號表示。
培養會使人才成長,而人才成長後會使培養的內容加深,如此週而復始,培養者和被培養者都會成長。

成長上限模型

在加入更多考量因素後,這是一個比較現實的一點的系統。

人會隨著時間過去,開始出現一些抑制成長的因素,記憶力變差、反應變慢、開始求安定而不願再改變等等...
因此人才的成長會伴隨著抑制因素而使得人才成長有上限。
而正循環就用 R 來標示,負成長循環就標示為 B。

通常這處理這種情況會有兩個方向,第一個是增加培養的量或質,來加速人才的成長。這種叫症狀解,也就是頭痛醫頭、腳痛醫腳。在初期通常可以看到不錯的成效,但是一段時間後效果仍然會遞減,而隨著時間不停過去,又會看到上限。

根本解通常都在 B 循環中,應該是要設法解決抑制因素,或降低抑制因素帶來的效果,甚至改變系統模型將 B 給排除掉。

在系統中還存在著遞延的現象。

因遞延造成創新產品成長上限

公司規模成長會使組織複雜度增加,但不一定是馬上,可能是經過一段時間。這個就是遞延的系統。
而組織複雜化後,管理成本增加就會使營利減少,然後漸漸沒有足夠的經費再進行創新。

找出遞延因素是一件重要的課題,因為常常我們因為沒有立刻性的關聯或影響而忽視了遞延因子。使得在使用系統圖分析原因時,只能下症狀解,無法真正根本解決問題。

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