馬雲曾經說:員工離職的理由林林總總,最真實的只有兩條: 錢,沒給到位;心,委屈了。這些歸根究柢就一條:幹的不爽。」
不過這三、四年還常聽到的另一個原因 ─ 組織縮編。收到縮編的消息,不少人心裡都會有底,到時不是走得不情不願,就是調單位。調了單位後幹得不爽,結果還是一樣走人。

 ─ 怎麼看待離職 ─ 從兩個真實案例切入 

Case A:
美美的單位要縮編了,處長找她的小組談過,照這個經營方向最壞會走到裁員的地步。

美美是有硬底子的研發人員,也曾經跑過不少專案,但是幾年前為了兼顧家庭和工作轉到這裡。當初部門主管也是看在美美的能力和經驗上才讓她轉入,但進到部門後卻一直沒機會接觸深入的工作。美美雖然覺遺憾,畢竟工作的時間可以配合家庭,於是一待也是幾年的時間。
她心裡有底,裁員時自己八成首當其衝。畢竟一直以來,在部門裡都沒什麼明顯的貢獻。
但現在公司營運方向改變、部門縮編,自己卻因為這樣而得離職,想到就覺得心中十分不甘。於是美美正積極在部門裡找尋發揮的空間,想辦法證明自己有能力留下來,才不打算就這樣被資遣。

Case B:
小馬哥才剛進入職場,但他能力強、頭腦清楚而且肯學肯做,也能配合外派出差。老闆十分喜歡他,因為把問題交到小馬哥手上都能順利解決,所以他在部門裡也算是一帆風順、接連獲得晉升的機會。
然而,最近小馬哥開始覺得不太對勁:老闆一直以來很少主動了解他業務狀況,自從把公司的一個新事業群的工作交由他管理後,這個情形就更明顯了。半年來,老闆幾乎沒有主動過問他的工作情況。
一時之間,除了做好手上的工作外,他好像也失去方向。小馬哥有想過要換家公司,但是因為連年順利晉升,他的薪資在同條件的人中算是頂尖的,沒幾家公司出得起錢請他。以現實條件考量,留下來似乎是比較好的選擇。

這兩個案例其實有個同工異曲之妙 ─ 兩個主角的能力都超出了管理者安排的工作。

不得不說,並非每個踏入職場的人都能照自由意志做選擇。有些人可能是因為現實壓力、有經濟上的限制,所以無論好壞都得繼續做下去。
這兩個案例中的主角遇到的現實限制並沒有那麼大,他們有自由選擇的機會,但都決定留在現有職務上。

「離職」代表的往往是一種模式的改變,而幾乎所有人都會本能地抗拒改變。

 

 ─ 服務利潤鏈 ─ 這個職場上你到底有多少利潤 

有需求就會產生滿足程度的差異,滿足差異呈現的就是一件事物對自身產生的品質落差。
Edwards W. Deming 說品質的定義在:現在及未來的客戶需求,並以客戶需求為主。
Philip Crosby 定義品質的方法就是「符合需求」。

實際操作管理職務數年,我認為無論提供的產品是什麼 (包括服務) ,從輸入到輸出的所有過程都能用品質觀念來處理。
會有輸出是因為來自需求的輸入,根據戴明和克勞斯比兩位大師的想法,這整個過程都是能夠被定義的品質。

而我又特別喜歡用服務業的許多概念來看各種作業流程。
這幾年很常聽到各行各業的資深工程人才抱怨說自己的工作越來越不像工程師,反而是做服務的,大家都是在服務業。發生這種變化其來有自,因為現在工作越來越以人為本,「溝通」成為工作中十分重要的一環。而服務業最重視的就是溝通,因此很多服務業的思考面向在不同產業的工程流程中有極高的操作性。

職場安排也可以用服務利潤鏈的角度來分析。
內部客戶的角度來看,主管也可以把直屬同事定義為個別的內部客戶。因此,組織、直屬主管和你之間的關係也產了一個能符合服務利潤鏈的模式。

視部屬為內部客戶產生的服務利潤鏈

每一個職員都可以為組織產生的利潤,更多的利潤來自於更好的品質、更多的產量、更有效率的工作,忠於組織並注入更高價值。
而要滿足上述的結果,這份工作是可以滿足職員、讓職員習得專業/技術、使其未來具有發展性及可實現性 (因為有很多看似有發展的未來都是畫大餅),並且充份信任部屬。這些條件都來自於你直屬主管的規劃和安排。
再往上一層推,要讓直屬主管能夠達成這些任務的條件來自於:組織的力量支援、良好的舞台/環境、晉升規劃和獎勵。

在整個服務利潤鏈中展現出一個正向循環,每個環節都得到相對應的利潤,整個組織也會得更好更多的利潤。
反向思考,如果你看到自己的直屬主管在組織裡沒有表現機會,得不到晉升;又或著獎勵很差、要推動工作受組織處處干涉和限制,你認為這樣的主管能夠在部屬身上花多少心血去做栽培?


可能會有人覺得為什麼晉升規劃和獎勵只放在直屬主管這裡,難道職員不該有晉升規劃和獎勵?

因為管理工作,很多面向都是相對的。
主管的晉升一向比部屬來得困難,越是高階主管的晉升就更為困難。

如果你已經是一個主管了,站在這個服務利潤鏈的直屬主管角度來看,你應用各種管道來強化部屬的技能,讓部屬有能力去實現更好的發展性。相對,公司應對你進行良好的晉升規劃並給予發揮的舞台,才能在激烈的主管晉升中脫穎而出。
如果你已經是一個主管而且站在部屬角度來看這個利潤鏈,那你的直屬主管應該要設法提升你的管理或專業能力,讓你有足夠實力在未來的晉升中得到提名。

在大多數有獎勵制度的組織裡,主管都會有額外的主管獎金,越是高階的主管越會有更多的獎勵方式。
事實上這樣的獎勵制度的立意是很良好的。因為越是高階主管,工作的內容應該佔越多創新思維、帶領組織前進並獲得更多的利潤。給予負責把組織帶往更好的主管更多獎勵很合理。

我曾經跟一位專業進行流程改善的顧問就這角度進行討論,他認為合理的工作分配應該是偏向這個圖,如果分配不正常,組織很難有效進行作業。

合理的工作內容分配


 

 ─ 馬斯洛金字塔 ─ 合理衡量你的利潤 

每個人的需求不同,因此同樣的工作內容讓不同人來做產生的滿足度 (品質) 也不一樣。
為客觀衡量,
馬斯洛金字塔是一個不錯的方法。我把其中的需求轉換到職場工作上的對應如下:

職場上的馬斯洛金字塔

這裡不把尊重需求詮釋成「擁有組織重視的技術或能力」,主要是某些擁有重要能力的人並不受團隊接受,光有受人敬重的技術或能力是無法滿足這項需求。反而是團隊願意託附關鍵任務到某人身上時;也許該人不擁有特殊技術;在尊重需求上更有滿足感。

當決定了一致且客觀的標準後,就可以較為具體地去判斷自己在職場上的利潤為何。

小馬哥想換工作的原因在於尊重和自我實現需求缺乏滿足。雖然把新事業群交給他,從老闆的態度來看其實並不十分重視。
從服務利潤鏈來看,小馬哥和組織間的利潤關係並不相等:對組織而言,小馬哥提供了較同等資歷的同事更高、更好也更有效率的產出,同時也相對忠誠。對小馬哥而言,這份工作看起來只提供了Satisfactory 和一部份 access for technology。
對他來說,生理及安全需求的利潤夠大,所以才會造成換工作上的困擾。如果為了滿足超額的生理及安全需求而留下,長期接受不平等的服務利潤鏈,是否會對他造成不良的影響,在能衝刺成長的階段沒有妥善規劃和訓練,反而失去競爭力!?

雖然看起來美美的案例和小馬哥相差很多,以服務利潤鏈衡量後會發現其實二者相去不遠。
美美可以說是為了社會需求而戰;因為自己可能是首要的裁員對象,和團隊間的認同和信任關係被破壞;只是爭取到留下來後,還是又回到不平衡的利潤鏈原點。下次再發生組織重整或縮編,仍然回到同一個循環。

在這兩個看似不同的案例中,共同點在於:重點不在是否留在這個職位上,而是留下來以後,必須設法改變這個服務利潤鏈的現況。
改善無法由自己去啟動,那也許「離職」這個選項一直都會不時出現在他們的職場生涯中。
如果這是無法被改善的,那也許「離職」這個選項其實沒那麼必要抗拒。

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