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上篇轉職文章 在 2017 年的 8 月發的,我那時在心裡計劃是既然選擇留在台灣,三年內要設法在職涯上再往上走到預期的高度。

在當時還懷疑三年這麼短的時間自己是否真的做得到。
現在終於做到時只花了兩年半,但回顧起來這過程居然這麼長。

人生不如意事,十之八九。
職場生涯也差不多如此,幾乎一路是種種阻礙和挫折的低潮,真正的困難是怎麼激勵自己走出低潮。

這次的轉職是在公司內部做職務往橫向並往上的轉換。
其間數度感到迷惘、失去方向、甚至一直想放棄
回舒適圈,最痛苦的莫過於找不到導師,只能靠自己一次一次撐過去。所以我想把這段時間的所得記錄下來,希望讓遭遇類似困境的人一個激勵。

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解決職涯上的瓶頸 是主管身負的一項重任。
能夠協助成員渡過他們在團隊中的瓶頸是留才工作中一個挺重要的環節。

通常成員遇到職涯中的瓶頸時並不會第一時間找主管討論,因為職涯中的瓶頸比較像是人生中的問題,而不是單純工作上的困難。就像人生遇到解決不了的瓶頸時,往往只能選擇另一條路走,遇到職涯上的瓶頸時也會如此。

因此主管掌握成員面談的時機,並以良好的技巧引導、激勵成員在職涯上持續發展,就是育才留才的要素。

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說話和聽話 是一種能力,能說出讓人聽懂的話和聽懂別人說的話是一種超能力。

上次的 Rule Maker 中稍微提到過一些日常實踐和溝通上的重點,類似這樣的常規性工作對外是一種跨部門的組織溝通、對公司是一種團隊領導及合作活動;對內則是一種部門共識建立、對個人則是一種輔導和訓練的方式。

對一個主管而言,輔導部屬的學習和發展是一件極為重要的事,然而很多主管嘴上說提升部屬很重要,但實際上卻是一點都不重視。這其中可能有利益糾葛,亦或是心理障礙。

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不食人間煙火 很可能中階或初階管理層最常對 C-level 產生的批評。

雖然在上一篇中談到團建,但一間公司不可能裡面是數個小團體各自搞團結,卻沒有公司一致性的認同。若是有這種狀況,將是對整個組織效能的一大致命傷。

這種批評最大的原因來自於管理斷層;不只是在中階對高階,也會發生在基層對管理層;其來有自,而非眾口鑠金、空口白話。有組織就有階級,有階級就會有斷層,重點是在怎麼把斷層縮小再縮小。

我一向認為:策略規劃、展開管理、實踐控制,這整個流程對公司目標的實現成果有著舉足輕重的影響。
如果這流程中間有著太大的斷層,公司目標是不可能實現了。因此在團隊建立的過程中,解決階級衝突和管理斷層是很重要的功課。

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中美貿易戰 應該還會再談下去,但是我想大局上暫時會造成衝擊,因此投資策略轉以空單為主。

資料基礎以到 5/10 交易日為主,佐以 5/13 的收盤狀況做為參考。
這次策略為 2006 多單、2023 & 2351 空單,最後預期二十天的戰局十天打完收三萬,效率高於預期很多。

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換了這份工作 一轉眼也一年半了。
這個職務比我想像的還勞心勞力,更是佔掉我許多時間。以前有時間投資,每天花一個半小時聽英文演講和看文章,甚至還可以有多的時間再看上一個多小時的書或思考下一篇文章怎麼寫。

但是這一年半以來,我幾乎沒做過上述這些事,每天把自己埋在工作中。在上次的分享會中曾經提過,從 2010 年底回任仁寶,就有足足兩年過著下班睡覺、睡醒上班、假日 con-call,工作就是生活的日子。轉換職涯要付出代價的,我十分清楚自己的選擇。

有個故事是這樣的:
巴菲特有個好朋友叫蒙格,他是個律師,年輕時的夢想是賺很多錢。於是蒙格拿出客戶名單,想從中找出最有價值的客戶,試著從他們身上賺更多錢。
最後蒙格發現,最有價值的客戶就是自己,雖然現在自己還沒有錢,但是如果多為自己服務,有一天一定能比名單上這些客戶都來得成功。於是蒙格每天花一到兩小時在自己身上,讓自己學會投資。

每次看波克夏的股東會,巴菲特旁邊都會有一個老傢伙,這人就是蒙格。

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剛發完文章 從沙發上起身時不小心絆了一跤,動作顯得有些狼狽。

我在心裡提醒自己:老了老了,都快40了。

40 歲是什麼概念?
一般 40 歲被歸納為中年。
高曉松曾談過他對「四十不惑」的理解:「沒到40歲的時候,以為『四十不惑』的意思是到了40歲就想明白了,之前不懂的就能懂了。等到了40歲後,發現『不惑』的意思是你不明白的事都不想明白了。」

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Rule Maker 這一系列的文章是我想試著把這幾年來架構並實踐一個團隊甚至部門目標的經驗,慢慢在各項題目上有系統地理出頭續,順便也在這之間反覆去思量自己到底做的正不正確。

當主管、甚至經營一個團隊或部門不永遠都是一個很愉快的經驗,極端一點說,其中十之八九都在挑戰自己的臨界點,無論是抗壓力、持續力、創造性或實踐力。挑戰總是來自於身邊的框架或規則,你幾乎無法挑戰它們,而為了進步去挑戰它們的結果往往是弄得遍體鱗傷。

但是如果你不滿意週遭的條件、無法認同別人所立下的規矩,那麼就在框架下打出一片成績,得到別人的認同,然後由自己來制定規則。我總是告訴同事,如果有問題就要提出來,無論別人對它有多麼理所當然。提出來,它有機會被改變;不提出來,它就永遠是那樣了。
所以我把這系列文章叫 Rule Maker。

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外商的無情 我有相當深的體會。

2010 年我曾經在台灣一間相當純血的外商工作,在那裡我第一次見到什麼叫靠績效砍人,而且毫不留情。
相較之下,台灣企業的老闆太談感情,資遣這種事常常不照規矩來,才會糾紛一堆。

很多台灣人嚮往純血外商,但接到 PIP 時外商這種鐵血做法,就不一定是每個人能接受的了。
尤其是我們成長的背景和教育環境十分台灣化。

通常在別人問我是不是外商真的比較好或外商文化真的比較棒時,這個答案往往是肯定多於否定,只是這個「好」是要拿些代價來換的。

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