目前日期文章:201701 (3)

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最可怕的產線失誤 大概就是出問題沒及時喊停吧。

沒檢查到問題、或發生問題但沒有足夠的警覺性喊停,然後還繼續生產,最後產出一堆可能有問題的東西。有些產品是可以拿回去重新測試、重工再出貨的。但是有些產品是沒得救的,只能全部拿去丟掉。

曾經聽一個管理學大師說過,管理要做的主要是三件事:日常管理工作、處理日常工作沒做好到流程後面出現的問題、突發狀況。
然而大多數的組織都花許多時間在管理日常工作沒做好而產生的問題,因此組織的效率嚴重降低。

在跟一個專門在做組織改善的顧問聊到這點時,他說告訴我一個可怕的數據:台灣企業的管理階層平均花在處理這種問題的比例佔了45%,而某些企業的況狀則高達了60%以上。因此企業沒有時間再去思考如何發展自身或團隊能力。

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績效面談成效不彰 大概是許多主管心中的痛。

根據我在外商和台灣企業待過的經驗,相較之下台灣企業的績效面談成效比較差。原因可能是績效面談這種東西是跨海而來,外企的文化和應用時間比台灣長得多,相對之下外商的績效面談系統顯得十分完整。

當然文化背景絕對是十分重要的一點環節,包括台灣企業文化裡常見的地位高低差、不講真話,往往無法為面談塑造出互相信賴、地位平等而且可以就事論事的氛圍。
還有就是台企最愛講求的「和諧」或「團隊」,這兩個在工作上代表「有效且順利的溝通和協調」的詞,在台企文化裡當變成效率高的人的一著殺棋。效率高的人常被指為造成別人觀感上效率低落,因此使團隊缺乏和諧。在這種文化下,績效面談的焦點也經常跑題。

當然這裡要討論的並不是面談的技巧,而是試著在系統面上提升績效面談的品質。

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為了風險度高的問題 有時候會為了避免再發生而買保險,除了主要解決方案外又再增加了兩三個方案以免主要方案失效。
但有時候增加解決方案必須評估它帶來的邊際效應,反而使得花下去的成本相對帶來的成效低落。

曾經遇過某個專案,為了解決其中一個特殊難解的問題加入了主要的解決方案後,又應LD的要求再加入了後續的兩個保險備案。導入這兩個備案花了不少時間和成本去進行修改,但事實上效益卻不太大。

能夠有效評估解決方案之間的關聯性和效益,其實在某程度上算是一個很重要的問題,尤其是在成本/ 時程管理上。

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