不食人間煙火 很可能中階或初階管理層最常對 C-level 產生的批評。

雖然在上一篇中談到團建,但一間公司不可能裡面是數個小團體各自搞團結,卻沒有公司一致性的認同。若是有這種狀況,將是對整個組織效能的一大致命傷。

這種批評最大的原因來自於管理斷層;不只是在中階對高階,也會發生在基層對管理層;其來有自,而非眾口鑠金、空口白話。有組織就有階級,有階級就會有斷層,重點是在怎麼把斷層縮小再縮小。

我一向認為:策略規劃、展開管理、實踐控制,這整個流程對公司目標的實現成果有著舉足輕重的影響。
如果這流程中間有著太大的斷層,公司目標是不可能實現了。因此在團隊建立的過程中,解決階級衝突和管理斷層是很重要的功課。

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中美貿易戰 應該還會再談下去,但是我想大局上暫時會造成衝擊,因此投資策略轉以空單為主。

資料基礎以到 5/10 交易日為主,佐以 5/13 的收盤狀況做為參考。
這次策略為 2006 多單、2023 & 2351 空單,最後預期二十天的戰局十天打完收三萬,效率高於預期很多。

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換了這份工作 一轉眼也一年半了。
這個職務比我想像的還勞心勞力,更是佔掉我許多時間。以前有時間投資,每天花一個半小時聽英文演講和看文章,甚至還可以有多的時間再看上一個多小時的書或思考下一篇文章怎麼寫。

但是這一年半以來,我幾乎沒做過上述這些事,每天把自己埋在工作中。在上次的分享會中曾經提過,從 2010 年底回任仁寶,就有足足兩年過著下班睡覺、睡醒上班、假日 con-call,工作就是生活的日子。轉換職涯要付出代價的,我十分清楚自己的選擇。

有個故事是這樣的:
巴菲特有個好朋友叫蒙格,他是個律師,年輕時的夢想是賺很多錢。於是蒙格拿出客戶名單,想從中找出最有價值的客戶,試著從他們身上賺更多錢。
最後蒙格發現,最有價值的客戶就是自己,雖然現在自己還沒有錢,但是如果多為自己服務,有一天一定能比名單上這些客戶都來得成功。於是蒙格每天花一到兩小時在自己身上,讓自己學會投資。

每次看波克夏的股東會,巴菲特旁邊都會有一個老傢伙,這人就是蒙格。

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剛發完文章 從沙發上起身時不小心絆了一跤,動作顯得有些狼狽。

我在心裡提醒自己:老了老了,都快40了。

40 歲是什麼概念?
一般 40 歲被歸納為中年。
高曉松曾談過他對「四十不惑」的理解:「沒到40歲的時候,以為『四十不惑』的意思是到了40歲就想明白了,之前不懂的就能懂了。等到了40歲後,發現『不惑』的意思是你不明白的事都不想明白了。」

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Rule Maker 這一系列的文章是我想試著把這幾年來架構並實踐一個團隊甚至部門目標的經驗,慢慢在各項題目上有系統地理出頭續,順便也在這之間反覆去思量自己到底做的正不正確。

當主管、甚至經營一個團隊或部門不永遠都是一個很愉快的經驗,極端一點說,其中十之八九都在挑戰自己的臨界點,無論是抗壓力、持續力、創造性或實踐力。挑戰總是來自於身邊的框架或規則,你幾乎無法挑戰它們,而為了進步去挑戰它們的結果往往是弄得遍體鱗傷。

但是如果你不滿意週遭的條件、無法認同別人所立下的規矩,那麼就在框架下打出一片成績,得到別人的認同,然後由自己來制定規則。我總是告訴同事,如果有問題就要提出來,無論別人對它有多麼理所當然。提出來,它有機會被改變;不提出來,它就永遠是那樣了。
所以我把這系列文章叫 Rule Maker。

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外商的無情 我有相當深的體會。

2010 年我曾經在台灣一間相當純血的外商工作,在那裡我第一次見到什麼叫靠績效砍人,而且毫不留情。
相較之下,台灣企業的老闆太談感情,資遣這種事常常不照規矩來,才會糾紛一堆。

很多台灣人嚮往純血外商,但接到 PIP 時外商這種鐵血做法,就不一定是每個人能接受的了。
尤其是我們成長的背景和教育環境十分台灣化。

通常在別人問我是不是外商真的比較好或外商文化真的比較棒時,這個答案往往是肯定多於否定,只是這個「好」是要拿些代價來換的。

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最近都沒有好好寫文章,有空就跑去玩抱石 (bouldering),分享一下它教我的三件事:
看別人爬都很簡單,自己上了岩點才曉得難在哪 ── 換位思考前別太快批判別人。
Do not fast and superficially judge before you are in one's shoes.
每一條難題路線都有一兩個關鍵點,解決那個關鍵點往往就解決整路線。但別高興太早,因為你離完攀可能還很遠 ── 掌握並控制關鍵成功因素不代表真的能成功,更重要的是耐力和堅持。
Endurance and insistence are the mere essential things of key successful factors.
難題路線有很多種,爬最適合自己的路線成功率最高,定線難度不會決定一切 ── 別人的問題對你而言可能不是問題,不要劃地自限。
Problem is resolved by appropriate talent, do not be limited by predicament before you are in. 
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「為何留在台灣?」我很常被問的問題。

剛好這次 Peter 找我分享的主題也跟這個有關。
不過這個問題很切身,我留在台灣的理由不一定適合別人,所以內容主要在到底對我而言,選擇這兩個字代表的是什麼、怎麼做評估以及風險管理。

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給新鮮人的分享,對我來說一向是不容易的事,畢竟以往面對的客群跟輔導對象都是對於工作有了一定經驗及看法的人。

其實這場分享做得並不好,內容不夠貼近學生,難以激起學生的共嗚。在分享會後繼續討論的基本上都是有一定工作經驗的人。會場30個人有快一半是學生,可想而知,死氣沉沉......

My plus 在做訪談時,我就已經感覺到相同的瓶頸,四月以來這麼長時間卻沒做任何的改善,這是我自己該好好檢討跟思考的地方。

最近在工作上遇到的很多體驗讓自己了解到:堅持一個正確的價值是對的,但學會兼容並蓄絕對是讓職場生涯走得更長更遠的一個方法。

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新官上任三把火,三把火燒完大概也自己燒光了。這句尤是指第一次擔任管理職務的主管新鮮人。

我自己啟用過的主管也就兩三個,但看過在職場上轉換到主管職務的人並不少。
無論是因應時勢晉升或前輩精心栽培上去,都會有類似的情況。

最近也是晉用了一位新的主管,在晉用前我還做過相當詳細的心態和能力評估,但仍然出現同樣的狀況。
這次我特別會注意到是因為以他的經歷和我親身給對方的訓練,其實完全可以克服,他卻幾乎完全做不到。他除了認為自己很難克服之外,我還發現他一度出現退化的情形。

挑戰主管大部份都不是一個能令人享受的過程,要讓這條路平順點,是該具備相當的準備和認知。

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